具體描述
l 企業的問題就是人的問題。少數人纔決定瞭企業的成敗，因此，人纔管理是製勝關鍵。本書將告訴你如何讓人纔轉化為戰略影響力，以切實有助於企業戰略的實現。
l 《重新定義人纔》一書的三位作者：貝剋爾、休斯裏德和貝蒂均為美國名校管理及人力資源方麵的專業教授。長期從事人力資源係統、戰略執行和公司績效評估等方麵的研究與谘詢。曾共同撰寫《HR計分卡》《員工管理計分卡》。
l 對於人纔管理，本書直擊要害，反復強調把戰略放在第一位，以差異化的人纔策略來驅動企業的戰略執行。提齣企業需要加快速度推進對員工的“差異化”管理，以便將更多的時間與金錢投資給那些能夠創造價值的職位和員工。清晰闡釋瞭差異化人纔策略的四個階段，以及實施差異化人纔策略過程中的五個核心步驟。
l 這裏麵的核心之處就在於“差異化”，它能對企業的業績産生清晰的影響。真正的差異化人纔管理策略，不同於傳統的實踐，它將為企業帶來競爭對手所無法復製的獨特優勢。
著者簡介
布萊恩·貝剋爾
紐約州立大學布法羅分校管理學院人力資源教授、資深副院長。主要研究領域和谘詢方嚮是人力資源係統、戰略執行與公司績效的關係。
馬剋·休斯裏德
羅格斯大學管理與勞動關係學院人力資源戰略教授。曾發錶過大量關於員工管理與評估係統、戰略執行以及公司績效方麵的文章，其文章多次被管理界人士引用。他還在世界各地舉辦過500多場講座。
理查德·貝蒂
羅格斯大學管理與勞動關係學院人力資源戰略教授，密歇根大學行政教育中心核心成員。主要研究領域是人力資源戰略以及對員工各方麵績效的評估。曾兩次獲得美國人力資源規劃協會研究奬。
[譯者簡介]
曾佳
HR轉型突破工作室創始閤夥人。曾翻譯戴維·尤裏奇的《高績效的HR》《變革的HR》等經典著作。
康至軍
HR轉型突破工作室創始人。畢業於南京大學商學院，曾任深圳賽普谘詢高級閤夥人、人纔發展谘詢業務部總經理。有15年以上人力資源實踐與谘詢經驗，擅長組織變革、HR轉型與提升、人纔加速培養體係設計等領域。曾齣版《HR轉型突破》《事業閤夥人》等著作，翻譯《關鍵人纔決策》《無邊界組織》等著作。
圖書目錄
前言：不是人纔爭奪戰，而是人纔經營戰
第一章 以戰略為先，而非人纔
差異化人纔管理的4個階段差異化人纔管理的4個階段
差異化人纔策略：一次根本性的變革
人纔管理：差異化的4 階段
低影響力的差異化階段：一刀切和簡單契閤
高影響力的差異化階段：基於戰略能力和戰略性職位
第二章 將人纔轉化為戰略影響力
步驟1：界定戰略能力
人纔管理：以戰略能力為起點
人纔策略：讓人力資本的投資迴報更清晰
戰略能力：有效識彆，清晰界定
案例：BankCo 如何提升人纔策略的差異化水平
第三章 把A 級人纔放在A 類職位上，為A 類客戶創造價值
步驟2：識彆戰略性職位
戰略性職位對人纔管理策略的影響
戰略性職位的兩大特徵：戰略影響力與績效變動性
ABC 類職位：人纔管理的差異化基礎
確定ABC 類職位的4 個要素
案例：IBM 如何界定和管理A 類職位
第四章 人纔管理，直綫經理與HR 缺一不可
步驟3：讓業務領導者擔責
直綫經理是人纔管理的主角
明確直綫經理的責任：做好人纔管理，實現經營目標
如何評價直綫經理的人纔管理工作
第五章 哪些應差異化，哪些該一視同仁
步驟4：設計人纔管理體係步驟4：設計人纔管理體係
從戰略意圖到企業文化
從企業文化到人纔管理理念
從人纔管理理念到人纔管理體係
差異化人纔管理體係的特徵
差異化人纔管理體係的設計原則
案例：FridgeCo 的人纔管理責任矩陣
第六章 牢記“三要”“ 三不要”衡量原則
步驟5：評估人纔管理效果步驟5：評估人纔管理效果
衡量人纔管理策略有效性的6 項原則
原則1：不要從衡量標準著手
原則2：不要依賴外部標杆
原則3：不要期望“人力資本煉金術”
原則4：要聚焦人纔管理的戰略影響力
原則5：要從戰略性人纔管理架構的角度進行思考
原則6：要衡量“水平”，也要衡量“關聯關係”
人纔管理有效性的衡量體係：所需基礎和産齣效應
第七章 與人纔攜手贏得戰爭
對美國心髒協會的案例解析
澄清戰略與目標
識彆戰略能力
確定戰略性職位
評定在職人員等級類彆
調整人纔管理體係，確保與企業戰略的一緻性
溝通與坦率至關重要
在AHA：與員工溝通人纔管理策略
高管采訪：AHA 的人纔製勝之路
譯者後記
· · · · · · (收起)
讀後感
本书开篇开宗明义、旗帜鲜明地指出“战略为先，而非人才”。乍一看，与书名相矛盾：书名要定义人才，这里却说战略为先。读后才知道，对于一个组织须有一个长远目标，就像一个人也要有人生目标、做事目的一样。战略即是实现这些目标所采用的关键方式方法、重点业务流程。先根据...
評分一、知识点提炼、感悟 1.重新定义人才 战略性岗位上的人是人才，以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力。当战略调整时，“人才”会发生变化；当同一个人在不同公司时，可能是也可能不是“人才”。所以公司内部人才是动态、个性化的。 我们通常认为公司内部员工大都是人才，除...
評分1.战略为先，而非人才 2.将人才转化为战略影响力 3.把A级人才放在A类职位上，为A类客户创造价值 4.人才管理，直线经理与HR缺一不可 5.那些应差异化，哪些该一视同仁 6.牢记“三要”“三不要”衡量原则 7.与人才携手赢得战争 战略规划 战略能力识别 战略职位、战略支持职位、一...
評分1.战略为先，而非人才 2.将人才转化为战略影响力 3.把A级人才放在A类职位上，为A类客户创造价值 4.人才管理，直线经理与HR缺一不可 5.那些应差异化，哪些该一视同仁 6.牢记“三要”“三不要”衡量原则 7.与人才携手赢得战争 战略规划 战略能力识别 战略职位、战略支持职位、一...
評分本书开篇开宗明义、旗帜鲜明地指出“战略为先，而非人才”。乍一看，与书名相矛盾：书名要定义人才，这里却说战略为先。读后才知道，对于一个组织须有一个长远目标，就像一个人也要有人生目标、做事目的一样。战略即是实现这些目标所采用的关键方式方法、重点业务流程。先根据...
用戶評價
全書就在講一件事 就在封麵上
评分把A類人纔放到A類崗位上，有框架有邏輯有執行細節，譯本也比《人纔保衛戰》更說人話。
评分不以書名、概念（相當然的理解）作為思考和判斷依據，裏麵的觀點是啥。先找到商業的邏輯，然後找到子項的位置
评分前不久在JoM上看到人大蘇中興教授的關於治理員工的實證文章，正在思考人力資源的差異化管理的問題，沒想到就碰到瞭這本書的齣版，很係統的論證瞭差異化人纔管理對於企業的重要性，更指齣平等在企業中的局限。受益頗多，值得推薦。
评分人崗匹配
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