第1章 流程：管理的基石
1.1 讓流程變得優秀
1.1.1 認識流程
1.1.2 流程的6個組成要素
1.1.3 優秀流程優秀在哪裏
1.1.4 流程處不在，流程需要管理
1.2 為什麼要對流程進行分類和分級
1.2.1 流程與流程之間的相互關聯性
場景速寫No.1：畫不完的流程圖
1.2.2 流程分類：便於專業化管理
1.2.3 流程分級：實現層級化管理
實例1-1：某上市白酒企業FS公司流程分級
1.2.4 端到端流程：讓流程暢通阻
1.3 通過流程框架實現業務的係統化管理
1.3.1 美國生産力與質量中心的流程分類框架有何價值
1.3.2 設計完整的業務流程清單，實現全流程管理
場景速寫No.2：YC公司的流程到底有多少
實例1-2：某央企下屬子公司中國SY工程有限公司的流程清單
第2章 流程管理再認識
2.1 要BPR還是要BPM
2.1.1 BPR的淡去和BPM的浮齣
啓示錄2-1：國傢層麵的再造
2.1.2 深刻理解BPM的內涵
場景速寫No.3：流程管理是“下麵人”的事情嗎
2.1.3 從職能管理模式嚮流程管理模式轉變
2.1.4 流程型組織及其優勢
2.2 流程管理到底管什麼
2.2.1 管流程就是管業務
場景速寫No.4：流程管理就是畫流程圖嗎
2.2.2 建立流程管理體係，實現業務的盲區管理
2.2.3 流程管理文件體係應當包括的內容
2.3 像管理流水生産綫一樣管理業務流程
2.3.1 流水生産綫給我們帶來的啓示
2.3.2 流程主人：讓每個流程都有負責人
啓示錄2-2：豐田的“痛點”
2.3.3 如何管理跨部門的流程
場景速寫No.5：沒完沒瞭的碰頭會
2.4 流程和企業成熟度模型介紹
2.4.1 什麼是流程和企業成熟度模型
2.4.2 流程能動因素和企業能力
2.5 精益流程：實現流程的精準和精益化管理
2.5.1 精益生産方式
2.5.2 增值活動和非增值活動
2.5.3 精益思想
2.5.4 精益流程管理
實例2-1：MN重型汽車製造廠精益生産流程
第3章 流程描述、分析和診斷
3.1 用恰當的方式描述流程
3.1.1 流程管理從流程梳理起航
3.1.2 流程描述的方式及常見問題和錯誤
實例3-1：WYY酒店采購管理工作流程
實例3-2：MN肉製品有限公司銷售48小時訂單製業務流程
實例3-3：TGJN股份有限公司外部來文批辦流程
3.1.3 為什麼要畫流程圖
3.1.4 流程圖繪製常用工具和圖形符號
實例3-4：TKQY公司招標業務流程
3.1.5 定製適用的流程圖模闆
3.2 用SIPOC繪製流程圖
3.2.1 什麼是SIPOC
3.2.2 用SIPOC繪製流程圖時要考慮的問題
3.2.3 用SIPOC繪製流程圖的步驟
3.2.4 SIPOC圖的3大優點
實例3-5：BFD汽車公司經銷商訂單流程SIPOC圖
3.3 你的流程圖“達標”瞭嗎
3.3.1 繪製流程圖的3個基本要求
3.3.2 流程圖的交付標準和要求
場景速寫No.6：“熱鬧”的流程評審會
3.4 流程分析和診斷
3.4.1 流程分析的主要內容
3.4.2 流程診斷的4個維度
3.4.3 流程診斷常用的3種方法
第4章 流程和流程績效指標設計
4.1 流程承載戰略落地
4.1.1 尋找戰略落地的路徑
實例4-1：HG集團如何實現戰略落地
4.1.2 識彆價值鏈：企業創造價值的整個過程
4.1.3 流程體係規劃的方法與步驟
4.2 流程頂層設計
場景速寫No.7：EF公司的流程為什麼“組裝”不到一起
實例4-2：AB集團公司的流程框架
實例4-3：AB集團公司戰略管理流程（高層級流程）
實例4-4：AB集團公司人力資本開發與管理流程
（高層級流程）
4.3 設計適用的流程
4.3.1 流程設計的一般原則和目標
4.3.2 流程設計的方法和步驟
實例4-5：YCF公司設備考察調研流程設計
4.3.3 流程設計的評價標準
4.3.4 流程設計時應注意的問題
4.3.5 把握流程細化的“顆粒度”
4.4 流程績效指標：衡量流程績效
4.4.1 關鍵績效指標和流程績效指標的關係
實例4-6：KPM汽車公司KPI
4.4.2 通過PPI對流程進行監控和管理
實例4-7：MN重型汽車製造廠配件服務PPI
實例4-8：KPM汽車公司PPI
第5章 流程優化
5.1 流程優化從何處入手
場景速寫No.8：“這麼多流程，優化該從何處入手？”
5.1.1 流程重要度評估
5.1.2 流程優先級選擇
5.2 優化流程，構築流程高速公路
實例5-1：福特公司應付賬款部門的采購業務流程再造
5.2.1 管理優化的層次結構
5.2.2 流程優化的目標
5.2.3 流程優化的4種方法
實例5-2：某上市白酒企業JF股份有限公司顧客投訴處理流程的優化
實例5-3：FYF集團公司物資采購業務流程優化
第6章 信息技術在流程管理中的應用
6.1 讓流程“自動化”
6.1.1 工作流和流程
6.1.2 人工流程和自動流程的交互
6.2 信息技術要為管理服務
6.2.1 信息化廣泛應用於企業各業務領域
6.2.2 信息技術需要與管理相結閤
實例6-1：YF公司實施ERP後物資領料流程發生的變化
實例6-2：SAP公司R/3産品模塊介紹
6.3 信息係統與流程的協同
6.3.1 信息化需要總體規劃
場景速寫No.9：SGS公司的ERP軟件開發何時能夠結束
6.3.2 流程建模：開發IT係統的一個重要環節
6.3.3 業務流程與信息係統的整閤
6.4 選擇流程管理軟件應當考慮的因素
6.5 知名流程管理軟件Control介紹
6.5.1 Nimbus公司簡介
6.5.2 Control是什麼
6.5.3 Control的主要功能
6.5.4 Control的主要應用
第7章 流程管理長效機製的構建
7.1 流程管理的組織保障和製度保障
7.1.1 建立流程管理組織機構
7.1.2 明確流程管理人員職責
實例7-1：AB集團公司流程管理組織架構
實例7-2：HW公司職業健康安全職能分配錶
7.1.3 建立完善的流程管理製度
實例7-3：某央企YS集團公司總部業務流程管理職責對照錶
實例7-4：WUE物業公司流程管理製度
7.1.4 營造流程管理文化
7.2 流程和製度：往往說不清理還亂
7.2.1 製度概述
7.2.2 流程與製度的關係
7.3 如何推動流程項目的實施
7.3.1 流程項目實施的6大步驟
實例7-5：NXG公司流程管理谘詢項目實施計劃
7.3.2 注重人員的培訓工作
7.3.3 甄選閤適的流程管理專傢
7.4 流程稽查、審計和測評
7.4.1 流程稽查和審計
7.4.2 流程測評
第8章 以流程為基礎的管理體係的協同與整閤
8.1 流程與標準化管理
8.1.1 什麼是企業標準化
8.1.2 標準化管理
實例8-1：MW公司高端山西老陳醋標準
實例8-2：AM公司物資采購管理標準
實例8-3：BW公司管理人員通用工作標準
8.1.3 流程需要標準化
8.2 流程與精細化管理
8.2.1 什麼是精細化管理
8.2.2 精細化管理是管理的局部細化和升華
實例8-4：HGJ大學國際學術交流中心（酒店）精細化管理案例
8.3 流程與內控和風險管理
8.3.1 建立企業內控體係的必要性
8.3.2 企業經營環境的不確定性和全麵風險管理
8.3.3 建立流程框架，全麵、係統地識彆和控製企業風險
實例8-5：FGG公司流程框架
實例8-6：WCN公司勞動閤同管理主要風險點及防範措施
8.4 流程與管理體係
8.4.1 管理體係的孤島現象
實例8-7：GH公司多個管理體係帶來的睏惑
8.4.2 流程與ISO質量管理體係
8.4.3 以流程為基礎構建一體化經營管理體係
讀者常問的一些問題及其解答
附錄1 術語解釋
附錄2 流程圖常用的符號
附錄3 流程圖範例（模闆）
參考文獻
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收起)
