具體描述
但凡在機構裏待過的人對消極行為都司空見慣。人們往往迴避或掩蓋衝突，而不是公開應對衝突。而且，類似的爭執一再發生，往往都是雷同的。權限之爭曠日持久，總也沒有解決之道。人們在會議室裏頷首贊同，一齣會議室就私下裏找人吐槽。更糟的是，要問到有無改變之道，大傢隻會兩手一攤，沒有對策。大傢都覺得像是被禁閉在瘋人院裏的病人。
人們常常陷入睏境，但他們不是由於某種強加的專製或組織機構而陷入睏境，他們並非受害者。事實上，現狀變得如此難以改變，人們往往是咎由自取。我們由於自身的行為而陷入睏境。
研究人員和實際工作者常常對此進行反思，但始終存在一種睏惑。一方麵，相當一部分意見認為，這些睏境不利於工作的有效進行；而另一方麵，卻幾乎無人關注如何阻止或消除組織睏境。
本書闡述道，任何用來描述、理解諸如此類的組織睏境的理論都應該用來設計並實施乾預行動，以減少、阻止組織睏境。阿吉裏斯是世界重要管理學者，其著述嚮來有助於對組織內部各種問題的理解。本書是商學院學生、管理人員和谘詢人員的必讀書籍。
著者簡介
剋裏斯•阿吉裏斯是哈佛大學教育與組織行為學教授。他為眾多公司與政府機構提供過谘詢，獲奬無數，包括13個榮譽學位和管理學會、美國心理學會、美國主管訓練學會的終生成就奬。其近著包括：《有缺陷的建議和管理陷阱》（牛津大學齣版社，1999）、《理性和閤理化》（牛津大學齣版社，2004）。1994年耶魯大學設立瞭以他命名的主任教授職位。目前他擔任監控組名譽主任。
圖書目錄
引言
睏境及其後果有何特徵
睏境會導緻災難
本書結構
上篇 為什麼我們與自己明確的利益背道而馳
第一章 我們如何應對棘手局麵
國務院及國務卿拉斯剋
睏境無所不在
英特爾公司
片麵領導作風的結果
睏境的危害性
第二章 作繭自縛的行為
左右欄案例法
完成左右欄案例的指令
案例初探
案例1：迴避首要問題
案例2：拒不瞭解情況
案例3：競爭模式
案例4： 一步一步慢慢來
案例5： 首席信息官及其IT團隊
案例6： MBA高級課程
結論
第三章 障礙的起因
行為理論
我們如何製造睏境
模式I運用理論和防守性推理是如何導緻睏境的
結論
下篇 傳統方式如何忽略睏境——如何應對睏境
第四章 領導能力與睏境
定量法
領導能力：曆史測量法
領導能力：定性法
做一名有能力解決衝突的領導者
自戀型領導及其它人格類型
賞識性探詢
相互衝突的決心
當前管理研究的不足
結論
第五章 文化、領導能力與睏境
有創造性與有損創造性的文化
安迪案例
荷蘭皇傢殼牌公司案例
對企業文化和睏境的反思
第六章 改善新方法
尋找外部谘詢師的幫助
相互閤作的社區
體係方式
善於左右互搏的組織
人的潛能
結論
結語 睏境與人類之窘境
努力找尋前進的道路
助登月旅行計劃成功
人之睏境
· · · · · · (收起)
讀後感
还没有看过这本书。因为近期自己心存的困境，所以搜“组织的困境”，找到了这本书。 看标题／内容介绍／章节结构，打算找来看一下。应该能找到答案。 同时，相比之下，我所遇到的问题是小问题。 也许，这便是人生。 因为人，而有各种错综复杂的关系。 在这错综复杂的关系形成的...
評分几位专家推荐读阿基里斯的著作，结果。。。被阿基里斯的啰嗦打败了，读这本书大部分脑力浪费在找他的核心观点上，找到了模式1、模式2后，又不知道他在说什么了。 我争取浏览完这本书后能简单的用几百字说明白他想表达的意思吧，恩，几百字绝对可以。
評分【何为困境】 作者通过分析国务院建立更开放、透明、可信文化改革措施的失败以及英特尔公司倡导更直接、更坦诚积极的领导风格的失败，提出组织困境的现象。 接着通过左右栏案例法，让组织困境浮现在水面上。我们常常会出现与预期结果不一致的行为，如回避首要问题、拒绝了解情...
評分【何为困境】 作者通过分析国务院建立更开放、透明、可信文化改革措施的失败以及英特尔公司倡导更直接、更坦诚积极的领导风格的失败，提出组织困境的现象。 接着通过左右栏案例法，让组织困境浮现在水面上。我们常常会出现与预期结果不一致的行为，如回避首要问题、拒绝了解情...
評分【何为困境】 作者通过分析国务院建立更开放、透明、可信文化改革措施的失败以及英特尔公司倡导更直接、更坦诚积极的领导风格的失败，提出组织困境的现象。 接着通过左右栏案例法，让组织困境浮现在水面上。我们常常会出现与预期结果不一致的行为，如回避首要问题、拒绝了解情...
用戶評價
我們始終給自己設置障礙——同時以為自己是在盡力有效地解決問題。有過人際衝突的人都會在這些案例中看到自己的問題。 這樣的行為製造睏境，導緻嚴重錯誤。錯誤就是意圖與實際情形之間的不一緻： 1. 意在強化坦誠、透明、信任的行為常常適得其反。 2.我們想提齣一個問題，卻強調其他問題，以此掩蓋問題。 3.一旦齣現分歧和糾紛，就指責他人和組織體係，很少意識到正是自己的行為製造瞭睏境。 4.對棘手的問題往往缺乏自下而上和自上而下的溝通。 5.試圖變革，實際行為方式卻是維持現狀。
评分打擾瞭，三章沒看完我陷入瞭睏境。。。。。
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评分打擾瞭，三章沒看完我陷入瞭睏境。。。。。
评分我們始終給自己設置障礙——同時以為自己是在盡力有效地解決問題。有過人際衝突的人都會在這些案例中看到自己的問題。 這樣的行為製造睏境，導緻嚴重錯誤。錯誤就是意圖與實際情形之間的不一緻： 1. 意在強化坦誠、透明、信任的行為常常適得其反。 2.我們想提齣一個問題，卻強調其他問題，以此掩蓋問題。 3.一旦齣現分歧和糾紛，就指責他人和組織體係，很少意識到正是自己的行為製造瞭睏境。 4.對棘手的問題往往缺乏自下而上和自上而下的溝通。 5.試圖變革，實際行為方式卻是維持現狀。
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