19世紀美國偉大的哲學傢和觀察傢亞曆剋西斯·德·托剋維爾（Alexis de Tocqueville）經深思後認識到：“我不由自主地以為，我們所稱之為必不可少的那些體製常常隻不過是一些我們已經習以為常的製度。就社會政體而言，可能的範疇比生活在各種不同社會中的人們所能想像的要廣泛得多。”

　　托剋維爾可能一直都在思考當代企業組織的問題。我們已經習慣瞭當代企業的結構、管理，以及運作的方式，但還存在著更多的可能性。當我與英國電信公司（BT）的一位高級經理交談時，亞曆剋西斯·德·托剋維爾的這些話在我耳中迴蕩。那位英國電信公司的高級經理嚮我提齣瞭以下問題：“你能想像15年後怎樣對孩子解釋這樣的情形：每天清晨有許多人登上一輛火車，在經曆瞭一段難熬的旅程之後，在另一個地方蜂擁而齣？當一天的工作結束後，他們又將搭乘同一輛火車返迴，日復一日，天天如此？你能想像齣這聽起來將多麼不閤時宜嗎？”

　　《什麼樣的公司纔叫好公司》一書旨在讓企業抓住我們今天可望而不可及的各種可能性。

　　這並非孤立無援或是理想主義的呼聲。正如他們的哲學先輩一樣，亞曆剋西斯·德·托剋維爾這類的當代哲學傢——諸如沃倫·本尼斯（Ｗａｒｒｅｎ Ｂｅｎｎｉｓ），查爾斯·漢迪（Ｃｈａｒｌｅｓ Ｈａｎｄｙ ）和彼得·德魯剋（Ｐｅｔｅｒ Ｄｒｕｃｋｅｒ）——都已注意到瞭組織生活的多變性，都曾分彆得齣含義深遠的結論。將其思想緊密聯係起來的一條綫索顯示：創建經濟上繁榮富強、工作中激情蕩漾、事業上蒸蒸日上和生活上穩定安康的企業組織，這一切都把握在我們的手中。

　　沃倫·本尼斯指齣：“如果經理們與科學傢們繼續在振興企業組織的問題上群策群力，他們也許可以創建齣令人欣喜的企業組織——完全有這種可能。”

　　我們真能夠創建齣“令人欣喜的企業組織”嗎？那種不是齣於我們對組織的忠誠感，而是因為孩子們在這種組織中能夠充分發揮他們的潛力，所以我們樂意讓自己的孩子為之工作的企業？依我看，嚴峻的考驗在於你是否想讓你的孩子為你所工作的公司工作，或者確切地說為你現在所領導的公司工作。

　　如果你的迴答是響亮的“不”，或者即使是沉思之後的“也許”，那麼你所麵臨的挑戰就分外嚴峻瞭。我認為，我們每一個人都可能成為激勵我們施展纔能的企業組織的一部分。

　　這種企業組織會是什麼樣的，要根據什麼準則來確定？貫穿查爾斯·漢迪、沃倫·本尼斯和彼得·德魯剋等人著述的綫索雖然可貴但卻難以言錶，那就是“民主”：個人積極地投入並參與組織的事務，在組織中每個人都享有選擇權，共同目標使大傢緊密地團結在一起。

　　雖然“民主”有著悠久的曆史，但我相信我們現在還是能夠再次領略並重新解釋民主的精髓——賦予古雅典生命力並煥發其革新精神的公民感與參政意識。我們現在依然能夠再創當年蘇格拉底和柏拉圖漫步於雅典寬闊的林陰大道時，雅典大街小巷所具有的那種時空感和那些有價值的交談與思考，或者再現自由民主哲學傢們的真知灼見。深刻理解個體自主權必要性的約翰·斯圖爾特·米爾（Ｊｏｈｎ Ｓｔｕａｒｔ Ｍｉｌｌ）這樣描述道：“當人們全身心地去解決影響自己與整個集體的問題時，能量就得到瞭釋放，就可能促成富有創意的解決辦法和成功的戰略對策。”

　　在遵循柏拉圖和約翰·斯圖爾特·米爾的思想的企業組織中，我們看到正湧現齣一種看待人及其作用的新方式。我們有機會去實踐哲學傢和觀察傢們幾個世紀以來一直夢寐以求的事業。

　　與曆史上任何時刻相比，現在有更多的機會去創建“民主化公司”。在過去10年間，我們越來越清楚地看到，由於全球化、激烈的競爭，以及要求越來越高的顧客等諸多力量的影響，許多公司的機構已變得不那麼層次分明瞭，等級製度也不那麼森嚴瞭，而且流動性更大、更注重實效。等級製度的崩潰為我們創建更民主的工作方式提供瞭土壤。

　　但除瞭這幾股力量之外，我認為觸發本書核心思想的還有另外兩股力量。首先是人口統計數據，更確切地說是進入瞭Ｘ和Ｙ兩代人掌權的勞動大軍時代。他們更樂意與公司保持成年人與成年人的關係，同時具有自決能力、自主意識和專業技術知識，所有這些都將有助於“民主化公司”的建立。由於科學技術的突飛猛進，這股變革所需要的重要力量現在正不斷加速發展。技術可能會再創類似古希臘的某些環境，因為技術能夠壓縮空間，使人們迅速並直接地分享信息與知識。這就為個體發揮傑齣的纔智、獲取自主權，以及培養自決能力創造瞭廣泛的機遇。

　　雖然人口統計數據和科學技術有能力加快實現民主化公司，但如果要想創建“民主化公司”，要想真正抓住這個機會，我們就要具備清晰的認識、正確的判斷力、開闊的眼界和明確的途徑。

　　清晰的認識是必不可少的。我們也許十分贊賞古雅典公民的參政意識與創造性，但我們必須記住，他們所作的嘗試得到瞭成韆上萬奴隸們的支持，而且他們生活在一個嚴格限製婦女參政的社會。我們也許覺得約翰·斯圖爾特·米爾的憧憬令人耳目一新，但我們也應該記住，那時候大部分勞動人民受到瞭殘酷的剝削。我們必須確立一個民主目標，它發源於悠久的民主曆史的精髓，但其構架則可在一個經濟實體的範圍內獨立存在，可以根據企業生活的現實加以實行。所以，樹立清晰的認識是至關重要的。我通過認定民主化公司的6項宗旨明確瞭這一認識：

　　１．組織與個體之間的關係是成年人與成年人的關係。

　　２．個體首先被視為能夠主動發展並利用自身人力資本的投資者。

　　３．個體能夠塑造自己的特性並能錶現各自不同的品質。

　　４．個體能夠參與對工作環境的抉擇。

　　５．某些個體享有的自由不能以犧牲他人的利益為代價。

　　６．個體對自己和組織都負有責任與義務。

　　判斷力與眼界也同樣重要。為瞭創建這種令人欣喜的企業組織，我們必須知道怎樣纔能使這些民主宗旨轉變為日常現實。為瞭做到這一點，我在７傢大型公司對這6項民主宗旨做瞭實地調查。調查結果顯示，“民主化公司”的宗旨確實在一些公司成為瞭公司的進程、文化和管理的一部分。它們自成一體，切實可行。調查結果還顯示，其他一些公司依然牢固地處於官僚製度下的命令與控製狀態，或處於“臨時委員會製度”下的放任自流狀況。對於許多公司來說，要想成為“民主化公司”，它們還需要在組織機構方麵設計一幅嶄新的藍圖。

　　雖然民主政體是為其個體謀福利而存在的，但同時也要為機構或組織謀取利益。我對“民主化公司”的研究是從3位個體的經曆開始的，他們所在的公司正實行著民主化公司宗旨中的一項或幾項。隻有透過個體的眼睛，我們纔能真正理解個體的權利與義務。我們從個體的視角瞭解到他們對個體權利所承擔的職責，並弄清瞭他們公司所實行的民主措施與程序。我們看到瞭公司中的民主政治，並看到它在日常工作中是怎麼起作用的。但這些模糊的認識並不滿足於設計一幅藍圖，或是開創一條民主之路。要實踐“民主化公司”的6項宗旨，就需要設計一幅帶有3個相關闆塊的藍圖。

　　第1個闆塊是針對“民主化公司”中個體的職責與作用而設計的，其核心是個體自主權的概念：即公司成員的自我認知能力；將自己視為投資者，堅持不懈地發揮各自人力資本的能力。對雇員本身和公司來說，雇員各自的自主能力以及最大限度地自我進取能力具有巨大實際意義。

　　第2個闆塊考慮到公司應盡的義務，這是針對組織結構的多樣化而設計的：即公司為那些想做到人盡其纔、作齣積極響應、具有責任感的人提供施展纔華的空間的能力，以及公司創建富有革新精神與應變能力的工作環境的能力。我認定瞭創建空間與行使選擇權的8個方麵。就其中每個方麵而言，我都在該方麵確定瞭一傢位於開創空間和選擇權前列的公司。

　　第3個闆塊將個體的作用與組織的作用結閤起來，創造齣能夠約束個體生活的“容器”。在古希臘，這個容器就是那座城邦以及它所麵臨的挑戰。在國傢的民主政體中，這個容器就是國傢，它的邊界被明確標明並為人們所理解。然而，就公司而言，關於這個容器的概念卻是一個更加復雜的問題。

　　在“民主化公司”中，個體具有自主權和自決權，組織的關鍵作用在於提供空間和選擇機會。但如果是這樣的話，那麼是什麼使“民主化公司”保持團結呢？是什麼阻止它蛻變為一個為所欲為、索取高價以兜售技能的鬆散群體呢？這就是第3個闆塊所涉及的“包容”問題，它是公司民主製度所麵臨的主要挑戰之一。我將它稱之為共同目標：即公司所有個體都為之奮鬥的共同目標，它充當瞭對公司所有活動的共同約束力；在它的約束下，個體的職責與義務成為組織機製的一個組成部分；在整個組織中産生齣的信任感滲透於個體之間的人際關係中。

　　個體的自主權、組織的多樣化，以及共同目標形成瞭“民主化公司”的3大闆塊。但作為個體我們能夠做些什麼呢？對於我們自己以及我們所屬的組織來說，我們的所作所為會帶來什麼益處呢？本書的最後部分主要針對這些問題進行探討。為瞭推動你的公司走民主之路，你必須馬上采取行動來解決這些問題。你可以今天就著手建造第1個闆塊，嚮雇員明確地錶達並與之分享民主思想，或者努力使自己變得更具有自主性。你可以通過以身作則去指導、培養和支持他人的自主意識。你可以通過在公司裏明確錶明你對多樣化的看法，並著手建造第2個闆塊，為自己和他人提供選擇機會、創造空間，使雇員能夠努力投身於自身的改造之中。最後，你還要扮演共同目標締造者的角色，明確無誤地闡明公司的目標以及你在其中所起的作用，製定具體的目標，接受對自己以及對他人應擔負的職責與義務。

　　這些就是我們作為民主個體應采取的行動以及應承擔的義務。“民主化公司”就是這樣一些個體的匯集之地，他們努力進取、決心對自己和其他個體履行義務。

　　就擁護並支持這6項民主宗旨的公司而言，通嚮民主的旅程需要它們做到全神貫注、持之以恒。這將意味著組織應不摺不扣地支持個體享有的自主權。這將需要組織堅持不懈地去創造選擇的機會和自由的空間。這將迫使公司的領導班子麵對真正的挑戰，他們必須精心打造並廣泛傳播公司的共同目標感。

　　為什麼要盡心盡力地去完成這些工作？這樣做能給個體以及組織帶來什麼好處？正如本書逐步展開的情景所顯示的那樣，我們描繪瞭一幅富有民主價值的和諧景象。從企業組織的角度來看，我有理由認為實行民主製度將給組織帶來三大益處。首先，像英國石油公司（ＢＰ）和麥肯锡公司（Ｍｃｋｉｎｓｅｙ）之類的公司，由於鼓勵個體雇員靈活自主地自我發展，因而它們在整體上就具備瞭靈活的應變能力。這就是英國石油公司的羅德尼·蔡斯（Ｒｏｄｎｅｙ Ｃｈａｓｅ）所描述的“像雨燕一樣敏捷”，即個體雇員具備瞭迅速抓住新機遇的能力。其次，具有責任感與目標感的公司將會擁有具有責任感與目標感的成員。就像英國電信公司所發現的那樣，民主政治所具有的參政議政以及權利下放的特性將培育齣在個體行為與公司目標之間牢固而持久的統一性。最後，正如阿斯利康公司（Ａｓｔｒａ Ｚｅｎｅｃａ）的領導者所發現的那樣，這些民主宗旨創造瞭一個融閤不同專業的絕妙平颱。當公司與雇員之間建立瞭成年人與成年人的關係，並且所有的個體都能夠參與選擇其工作環境時，這就為快速、成功的結閤打下瞭基礎。

　　但是，民主政治的受益者不僅是企業組織。隻要我們成為支持民主宗旨的公司的成員，我們當中的每一個人都有機會在自己的職業生涯中取得成功並增添新的意義。怎麼會這樣呢？首先，當我們在享有自主權和共同目標感的機構裏工作時，我們每個人都會感到更願意投入、更富有激情、更充滿活力。這是讓我們堅定意誌、傾注精力的時刻，因為我們處在所謂的“漲潮”的時刻。對於我們每個人來說，這是寶貴的時刻。正如我們將看到的那樣，作為支持這6項宗旨的公司的雇員，我們更有可能體驗這樣的時刻。

　　許多人都會有脫離組織的感覺。當彆人得到“額外的好處”而他們卻不能夠分享時，或者當他們不能夠完全瞭解某項決定時，他們就會常常覺得受到瞭不公平或不公正的對待。在這種情形下，我們與公司的關係就會變得緊張，可能還會破裂。遵循這6項民主宗旨並支持個體自主權的公司能夠創造齣一種高度透明的環境，使每個人都可能得到公平、公正的對待。

　　總之，“民主化公司”有可能讓個體和組織創造齣一種雙贏的關係：個體不會在損害組織的情況下獲利；組織也不會以犧牲個體為代價而謀取利益。

　　“民主化公司”可以成為指導企業組織怎樣發展的航標燈，作為檢驗你是否應該加入或留在某傢公司的試金石。選擇權屬於你自己。