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出版者:人民日报出版社

作者:田芳

出品人:

页数:180

译者:

出版时间:2005-6-1

价格:18.0

装帧:平装(无盘)

isbn号码:9787802082137

丛书系列:

图书标签:

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• 目标设定
• 成功学

组织效能与变革管理实务 本书导读：在快速迭代的商业环境中，任何组织要实现可持续的增长和卓越的绩效，都必须建立一套行之有效、能够自我优化的组织效能体系，并具备驾驭复杂变革的领导力。本书聚焦于这一核心挑战，提供了一套系统化、可操作的实务框架，旨在帮助企业领导者、高层管理者以及人力资源部门构建面向未来的组织能力。 --- 第一部分：现代组织效能的基石——结构、流程与文化重塑 本部分深入剖析了支撑高效能组织运作的“三位一体”核心要素：科学的组织结构设计、精益化的业务流程优化，以及内驱力的文化塑造。 第一章：适应性组织结构的设计与演进 现代企业面临的环境日益动态化，传统的科层制结构已成为创新的瓶颈。本章首先界定了“适应性组织”的特征，强调其对市场信号的快速响应能力。 从职能到价值流的转变： 详细阐述如何从传统的职能部门划分，转向以客户价值流或产品生命周期为核心的跨职能团队（如敏捷工作组、平台事业部）构建。分析不同阶段企业的适用模型：从矩阵式到网络化组织、从集权到分散决策的权力配置。 赋权与边界的清晰化： 探讨“授权”的真正含义——不仅仅是分配任务，更是赋予决策权和问责制。提供构建清晰的“决策权限矩阵”（如使用DACI或RAPID模型）的方法，确保权责对等，避免职责模糊导致的效率低下。 组织架构的持续校准： 组织结构并非一成不变。本章提供了一套“组织健康度”的评估工具，包括对沟通路径、信息流动的分析，指导管理者何时以及如何进行小规模、渐进式的结构调整，而非大规模、破坏性的重组。 第二章：精益化流程驱动的运营卓越 高效率的执行力源于流程的顺畅。本书摒弃了单纯的“流程标准化”思维，转而关注“价值交付的端到端优化”。 价值流图谱绘制与瓶颈识别（VSM）： 教授如何绘制企业关键业务流程（如从订单接收到产品交付、从创意产生到市场推广）的当前状态图谱，精确识别浪费（等待、过度加工、返工、不必要的审批）。 流程再造（BPR）与敏捷迭代： 区分彻底的流程再造和持续改进（Kaizen）。对于关键战略流程，提供分步重构的指导，重点在于消除审批层级、减少信息孤岛。引入“流程自动化潜力评估”，明确哪些流程最适合引入RPA或低代码平台。 绩效反馈回路的内嵌： 强调流程设计必须内嵌实时的数据收集机制。管理者应学会如何利用流程数据（如周期时间、首次通过率）来驱动流程的持续学习和优化，将流程管理从“文档工作”转变为“数据驱动的运营”。 第三章：内聚力与高绩效文化的塑造 文化是组织效能的“操作系统”。本部分关注如何将战略意图转化为员工日常行为中的一致性。 定义与锚定核心行为： 阐述文化不是愿景墙上的标语，而是“我们在这里如何行事”的隐性规则。提供通过高管行为示范、招聘与晋升标准的文化对齐方法。 心理安全感的构建： 深入分析心理安全感（Psychological Safety）对创新、报告错误和有效协作的关键性。提供具体的领导力技巧，鼓励建设性的冲突、将失败视为学习机会而非惩罚对象。 认可与激励系统的校准： 确保奖励机制（薪酬、晋升、认可）是与组织期望的绩效和文化行为挂钩的。讨论如何设计多维度的认可体系，平衡短期业绩与长期能力建设的激励。 --- 第二部：变革的领导力——驾驭复杂性与不确定性 组织的进化必然伴随变革。本部分聚焦于领导者如何有效地发起、管理和固化重大的组织与战略变革，确保变革的持久性和员工的积极参与。 第四章：变革的战略蓝图与驱动力分析 成功的变革始于清晰的“为何变”和“变到哪里去”。 变革的必要性诊断： 教授如何使用外部环境扫描（PESTEL/波特五力）和内部能力评估，构建令人信服的“变革紧迫感”，克服组织惰性。 愿景的清晰化与叙事的力量： 阐述领导者如何将复杂的战略目标转化为简单、易懂且情感共鸣的变革叙事。强调愿景必须回答“这对我们的日常工作意味着什么？” 变革的路线图与里程碑设计： 区分“灯塔项目”（展示早期胜利）与“基础建设”（如IT系统升级）。设计分阶段的、可衡量的变革路线图，平衡短期压力与长期目标。 第五章：利益相关者的参与式管理 变革的阻力往往来自未被倾听或担忧的群体。本章提供系统化的利益相关者分析与沟通策略。 阻力根源的深层挖掘： 区分三种主要的变革阻力：认知障碍（不理解）、情感障碍（恐惧改变）、利益障碍（担心失去既得利益）。提供针对不同类型阻力的定制化应对方案。 变革代理人网络的构建： 如何识别和赋能跨部门、跨层级的“变革倡导者”（Change Agents）。这些代理人是自上而下的指令与自下而上的反馈之间的桥梁。 双向沟通机制的建立： 强调变革沟通不是单向广播。设计定期的“问答会议”（Town Halls）、“意见箱”和“焦点小组”，确保信息流动是双向且透明的，尤其是在不确定性高涨的时期。 第六章：变革的固化与学习机制 变革的真正挑战在于“固化”，即确保新流程、新结构和新行为不因领导者注意力转移而退化。 从项目到常态化运营的过渡： 明确定义“变革完成”的标准。指导团队如何将临时性的变革团队解散，并将新流程和能力平稳地整合到日常的运营管理体系（如纳入KPI、绩效考核）。 失败案例的解构与知识沉淀： 建立“事后回顾”（After Action Review, AAR）机制，不仅庆祝成功，更重要的是系统性地分析变革过程中的失误、意外发现和未预见的后果。 领导力与人才发展的联动： 确保新的组织架构和流程需要匹配新的人才模型。本章指导人力资源部门如何快速更新能力模型、培训计划和继任者计划，以支持新的组织效能要求。 --- 结语：持续学习的组织心智 本书旨在提供一套思维工具，而非僵硬的教条。组织效能与变革管理是一个动态平衡的过程，要求领导者必须拥抱复杂性，并致力于将组织打造成一个永不停歇的学习系统。掌握这些原则和工具，企业将能更自信地迎接未来的挑战，实现从优秀到卓越的持续飞跃。

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