具体描述
不認識杜拉克，就別說你知道管理學！
一個史上第一位提出管理學概念的管理先驅！
一個被後世譽為當代管理學之父的偉大學者！
一個當今世界上最具有影響力的管理學大師！
《哈佛商業評論》曾有過這樣的評價：「在這個令人眼花繚亂的商業世界裡，一個個商業精英們因為通曉杜拉克的著作而走上經理職位，他們中的大多數都渴望成為韋爾許那樣的超級總裁，同時又為了在股票市場上獲得華倫•巴菲特的青睞而變得戰戰兢兢。」
作者简介
凡禹
曾任大學管理學系教授，對管理學有深入的研究，對各國經濟學的歷史背景也有其獨到精闢的見解。
著有《傑克•韋爾奇的經營藝術》《華倫•巴菲特的投資金律》《彼得•杜拉克的管理精華》等書
目录信息
序：彼得•杜拉克是誰
所謂「事業」的理論
在彼得•杜拉克看來，每一個組織，無論其是否為商業性的，都會形成自己的事業理論。一個清晰、一致和目標集中的事業理論是無比強大的。
我們的企業是「什麼」以及它應該是「什麼」
企業領導人需要深入思考和清楚地表述其事業理論，明確地說明企業的宗旨和企業的使命，他們必須不斷反省自問：「我們的企業是什麼？它應該是什麼？」
企業管理的三項職能
彼得•杜拉克第一次對企業管理的職責或任務作了清晰的界定。他指出，管理是一種機制，因此，只有透過組織的職能，才能對它做出一個表述，對它下一個定義。
重新定位經理人
彼得•杜拉克建議把管理集團中的所有成員都叫做管理者，而在整個組織中只有四個級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者。
經理人的特定任務、工作元素及特殊資源
經理人應創造一個「整體」，並使此一「整體」大於其構成部分之「總和」；使此一「整體」成為一個生產性的整體，其產出較其投入的資源為高。
經理人和管理部門是企業的特殊需要
彼得•杜拉克認為，經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要補充的一種資源。
改善管理的三大步驟
那些傑出而聲名卓著的組織對高效管理的追求是永無止境的，而同時人們也知道，高效管理不是來自於一朝一夕的改革，而是來自於日常管理的持續改善。
如何做出有效的決策
彼得•杜拉克認為決策就是判斷，是在各種可行方案之間進行選擇。
經理人要力求發揮自己和別人的長處
經理人的任務不在於重新改造人，而在於運用每一個人的才能，進而達到以一當十、以十當百的效果。
做好人事決策的一般準則
彼得•杜拉克指出：根本就沒有什麼一貫正確的選才標準，然而，卻不乏這樣的領導者，他們十分慎重地對待其人事決策。
人事管理的五個步驟
彼得•杜拉克指出，正確適宜的人事任命往往產生於正確適宜的人事決策過程。
決策失當的負面影響
做出正確的人事決策，是駕馭好一個組織的最基本手段。
避開因人設事的陷阱
彼得•杜拉克總結了有效的管理者用人所長，避開因人設事陷阱的四個原則。
管理自己的上司
人們大都關注怎樣管理部屬，而管理自己的上司，是一個很少為人們關注的重要問題。對此，彼得•杜拉克提出了極為精闢的見解。
目標管理的含義、程序及任務
「目標管理」的概念是彼得•杜拉克一九五四年在其名著《管理的實踐》中最先提出的，其後，他又提出「目標管理和自我控制」的主張。
知識主管的職責和任務
「知識管理」一詞來自彼得•杜拉克的一句話。在一九八八年，他認為知識工人是組成新經濟的個體。
知識型員工應具有的素質
根據彼得•杜拉克的定義，知識型的員工屬於那種「掌握和運用符號和概念，利用知識或訊息工作的人。」以這個觀念出發，在今天，知識型員工實際上已經擴大到大多數白領階級。
以資訊為基礎的組織
一九八五年彼得•杜拉克撰文說，未來的組織在很快的變成一種現實，即一種以資訊作為主軸和中心結構支柱的機構。
經理人獲得所需資訊的工具
彼得•杜拉克專門討論了能夠幫助經理人獲得所需要訊息的工具，並按照一些新的基本觀念，大致地規劃出經理人用於管理企業所需的訊息系統的重要部分。
市場創新的四大策略
創新的價值不在於其本身內容的新奇，而在於其在市場中的成功與否。因此，如何將創新成功的帶入市場尤為重要。因此，彼得•杜拉克總結了四種市場創新策略，也稱之為商業策略。
抓住七大變化領域的創新機遇
創新的機會存在於變化之中，絕大多數成功的創新都很「平凡」。
創新型公司的經營
彼得•杜拉克認為，現在，我們顯然面臨著一個時期——在此時期內，創新的要求與機會比我們記憶中的其他任何時期都更大——也許與第一次世界大戰以前的五十年那個時期一樣大。
小型企業的經營
很多人認為小型企業很簡單，不需要什麼管理，也談不上什麼管理。這是十分不對的，小型企業其實需要比大企業更有效的管理。
中型企業的經營
中型企業也應該是最容易管理的企業。我們只要遵循小型企業管理的若干簡單規則，便足以管理中型企業了。當然，中型企業仍有中型企業特有的挑戰，仍有其中型企業特有的問題。因此，中型企業的管理，也必須有其中型企業本身的管理規則。
家族企業的經營
彼得•杜拉克注意到，在美國及所有其他國家，大多數企業都是由家族控制並管理的。
成功兼併的五條原則
成功的兼併有五條簡單的原則。自一個世紀前的Ｊ•Ｐ•摩根時代以來，每一個成功的兼併者，都遵循了這五條原則。
導致企業衰落的經營錯誤
彼得•杜拉克認真研究了許多企業衰落的現象，他指出，在每一個案例中，其衰落的主要原因都是犯了五種致命的經營錯誤中的至少一種。
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读后感
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用户评价
我必须承认，这本书的阅读门槛不低，它不是那种读完就能立刻在下一次会议上引用的“金句宝典”。它的力量在于构建了一种全新的“心智模型”。作者在论述过程中，反复强调从“结果导向”向“价值创造”的根本性转变，这个过程需要读者对自身工作本质有深刻的理解。我个人花费了大量时间去对比书中的理论和自己过去的工作记录，发现了很多因为概念不清而导致的资源错配和精力分散。它的语言风格非常克制，几乎没有情绪化的表达，全部是基于对人类行为和组织动力学的冷静观察。这种客观性，反而让人更信服。这本书更像是一部理论教材，需要读者带着强烈的求知欲和自我批判的精神去啃读。对于那些在管理岗位上感到迷茫，总觉得理论和实践脱节的人来说，这本书提供了一个绝佳的“校准”机会，让你把散乱的经验碎片重新组织成一个有逻辑的体系。
评分这本书的文字密度实在令人敬畏，仿佛每一句话都经过了千锤百炼，直指问题的核心。初读之下，感觉像是走进了一座知识的迷宫，需要极其专注地去梳理作者的逻辑脉络。它不像市面上那些鼓吹“快速成功”的速食读物，而是提供了一套严谨、几乎可以说是近乎冷酷的分析框架。作者对“效率”和“目标设定”的探讨，不是停留在口号层面，而是深入到组织运作的每一个细胞。我印象最深的是关于“知行不一”的批判，那种笔锋凌厉，直戳那些习惯于在报告中粉饰太平的管理者的痛处。读完某一章节后，我常常需要停下来，合上书本，在脑海中反复咀嚼那些被提炼出来的管理原则，思考如何将其移植到我日常工作中那些模糊不清的场景里。这本书更像是一部工具书，但它的工具箱里装的不是螺丝刀和扳手，而是哲学思辨和系统分析的利器。如果你期待的是那种轻松愉快的阅读体验，那可能要失望了，它要求的是读者投入心力，去完成一次智力上的“重塑”。
评分这本书的观点之犀利，简直像手术刀一样精准地切开了现代企业管理中那些陈旧的、不再适用的教条。我特别欣赏作者那种强烈的反思精神，他从不满足于“别人都在这么做”的现状，而是不断拷问其背后的合理性与有效性。比如，对于“分工合作”的某些传统理解，书中提出了一个颠覆性的视角，让我不得不重新审视团队中权责边界的划分问题。这种深度和广度，使得这本书读起来有一种厚重的历史感和时代穿透力。它不是在描述当前的流行趋势，而是在构建一套能够应对未来不确定性的基本原则。我感觉这本书更像是一位经验极其丰富的老船长，在暴风雨来临前，冷静地指出了罗盘上最可靠的方位。它没有提供现成的答案，而是教会你如何提出正确的问题。每一次翻阅，都会有新的领悟，因为你自身的阅历和认知水平在不断提高，对书中某些概念的理解也会随之深化，这是一种持续迭代的阅读体验。
评分这本书最让我感到震撼的，是它对于“管理者角色”的重新定义。它毫不留情地揭示了许多人身居高位却依然在做“救火队员”式无效劳动的真相。作者构建的关于“有效性”的框架，简直就是一把衡量个人产出的标尺，清晰到近乎残酷。我发现，很多我们习以为常的“管理活动”，在作者的视角下，要么是必要的伪装，要么是纯粹的浪费时间。这种“去伪存真”的论述方式，让人在阅读时既感到振奋，又带着一丝不安，因为它迫使你正视自己工作中的水分。它不是教你如何向上管理，而是教你如何真正地对结果负责，如何通过聚焦少数关键活动来实现杠杆效应。读完后，我感觉自己的“工作优先级”系统被彻底重置了一遍，那些过去觉得理所当然的事情，现在都需要重新论证其存在的必要性。
评分从写作风格上看，这本书的叙事节奏非常稳定，没有太多曲折起伏的故事情节，而是通过层层递进的逻辑推演来建立信任感。它更像是一篇结构严谨的学术论文，只是它的研究对象是商业世界的实践。作者似乎对“模糊地带”深恶痛绝，总试图用最清晰的定义来囊括复杂的现实。我特别喜欢它对“决策制定”环节的分析，书中对信息接收、处理和最终选择的描述，远比许多专门讲决策的书籍更为深刻，因为它将其置于整个组织系统的大背景下考察。这本书的价值在于其永恒性，它讨论的不是某个特定技术或工具的生命周期，而是管理这一人类协作活动本身的底层规律。因此，它不需要追赶潮流，也不会过时，更像是一部经典哲学著作在商业领域的投射，值得反复研读和深思。
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