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如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE )、安捷倫(Agilent )、3M、惠普、微軟、聯華電子等跨國企業，美國PMI、英國ITIL等專業組織，以及許多中小企業，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。本書闡述“當責”如何運作、如何建立，提齣瞭相應的製度規劃與文化建設，比如ARCI的製度及其責任規劃，更有很多應用範例，幫助讀者掌握在項目規劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上産生實際效益。這正是管理者可以藉鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以産生很大很遠的正麵貢獻，也足以為我們在的Web 2.0新時代裏，建立下一個競爭優勢。

準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”！

張文隆(Wayne W. L. Chang)

●當責顧問公司(AccountaBility Consulting) 總經理

●亞太區“當責式管理”的先驅者與推動者

●颱灣中央大學(學士)

●美國密蘇裏大學(碩士)

曾任職：韜略管理顧問公司總經理，杜邦公司事業部總經理。曾於中、美、澳、馬、日、韓、新加坡等各地公司從事：現場值班、工程設計、研究發展、項目管理、策略顧問、營銷管理等工作近三十年。近年來，除顧問工作外，還在執行高層領導人教練型谘詢工作。

著述頗受歡迎，其中《當責》榮獲2007年政大科技管理研究所年度十大好書，是颱灣博客來網絡書店領導管理類暢銷排行榜上的長銷書；《賦權》獲中國颱灣“經濟部”金書奬。

第一篇 迎接一個翩然來臨的當責時代
第1章 在混沌中認清當責真義 11
1.1 當責的字源延意 12
1.2 當責有5個視角 14
1.3 當責是一種抉擇(choice) 16
1.4 當責要承擔後果(consequences) 18
1.5 當責是一種閤約 20
迴顧與前瞻 22
第2章 從模式與實例中評析當責原理 23
2.1 “當責”對應“受害者循環”的三個模式 24
2.1.1 水平綫模式 24
2.1.2 企圖心模式 26
2.1.3 同心圓模式 28
2.2 “當責”對應“負責”的8個比照 31
2.2.1 當責原理第一例 31
2.2.2 當責原理第二例 32
2.2.3 當責原理第三例 33
2.2.4 當責原理第四例 33
2.2.5 當責原理第五例 34
2.2.6 當責原理第六例 35
2.2.7 當責原理第七例 36
2.2.8 當責原理第八例：銳西(RACI)法則 39
迴顧與前瞻 40
第3章 當責的一個關鍵性應用 43
3.1 ARCI應用實例：大船齣航 47
3.2 ARCI應用實例：微軟的一個績效改進計劃 49
3.3 ARCI應用實例：美國環保署的一個大型 項目 50
3.4 ARCI應用實例：跨部門團隊 52
3.5 ARCI應用實例：當責在組織內的上下傳承 55
3.6 ARCI應用實例：管理關鍵性營運重大案 57
3.7 ARCI應用實例：如何建立ARCI矩陣的 模式 59
3.8 ARCI應用實例：承擔當責者有資格標準 61
3.8.1 “你就當那個豬頭吧” 61
3.8.2 “我隻是個協調者(coordinator)” 62
3.8.3 “他是我公司這領域最資深的人” 64
3.8.4 “彆讓猴子跳迴自己背上” 66
3.9 ARCI應用實例：直綫責任對幕僚責任 68
3.10 ARCI應用實例：ARCI的運作環境 70
3.10.1 權力與責任是怎樣協商的 72
3.10.2 資源不足怎麼辦 73
3.10.3 績效考核為什麼是必須的 74
3.11 ARCI應用實例：什麼時候用ARCI 75
迴顧與前瞻 76
第二篇 開展一個層層躍升的應用領域
第4章 當責的基礎：個人當責 83
4.1 個人當責的特質 85
4.1.1 有個人當責者，有強烈的成果感 86
4.1.2 有個人當責者，有強烈的信任感 86
4.1.3 有個人當責者，從思想啓動 87
4.2 個人當責：問好問題 89
4.3 個人當責的自我實踐 92
迴顧與前瞻 95
第5章 團隊互動：個體當責 97
5.1 個體當責：好好打一場好球 100
5.2 個體當責的根基：當責真意與個人當責 101
迴顧與前瞻 104
第6章 團隊成功之鑰：團隊當責 107
6.1 當責讓團隊更具特色 109
6.2 團隊當責與當用工具 109
6.3 團隊當責的迷思 113
6.3.1 “共同責任製”可不可行 113
6.3.2 “工作團”是不是團隊 114
迴顧與前瞻 116
第7章 形成當責文化：組織當責 117
7.1 企業文化的認識、塑造與衝擊 119
7.2 塑造當責的企業文化 125
7.3 確立當責領導 127
7.3.1 領導人以身作則，成為“角色模範”(role model) 128
7.3.2 承認無法控製每一件事 128
7.3.3 勿陷入極端應用 128
7.4 提升組織當責的地位 130
迴顧與前瞻 131
第8章 當責的最高層：企業/社會當責 133
8.1 企業當責及其四要素 135
8.1.1 公司治理(corporate governance) 135
8.1.2 計量(measurement) 136
8.1.3 管理係統(management systems) 137
8.1.4 報告(reporting) 137
8.2 企業當責循環 138
8.3 與利害關係人互惠互利 139
8.4 成為一個當責企業後 140
8.5 企業當責的一個著名案例 141
8.6 社會當責8000(SA8000) 142
8.7 “企業當責”與“社會當責”用法澄清 145
迴顧與前瞻 147
第三篇 當責不讓以經營自己、領導團隊
第9章 當責——提升執行力 155
9.1 當責如何提升執行力 156
9.2 當責是執行力的靈魂 160
9.3 當責是一種紀律 163
迴顧與前瞻 166
第10章 當責——推動跨部門團隊的運作 169
10.1 團隊運作的金三角紀律：當責是其中之一 171
10.2 團隊運作的金字塔結構：當責起承先啓後之用 175
10.2.1 如果你沒能“交齣成果” 178
10.2.2 如果沒人承擔當責 179
10.2.3 如果不能許下承諾 181
10.2.4 如果害怕建設性對抗 183
10.2.5 如果沒能建立互信 188
10.3 當責是團隊運作的關鍵組成 190
10.4 當責是跨部門團隊成功的靈魂 191
10.4.1 諾基亞跨部門團隊的發展模式 192
10.4.2 你的虛擬團隊有多“虛” 194
10.4.3 跨部門還跨越瞭什麼 196
10.4.4 一個軟件設計業的簡例 200
10.4.5 跨部門團隊失敗的主因 203
10.4.6 怎樣建立一個成功的跨部門團隊 211
迴顧與前瞻 217
第11章 當責——設定目標與計量管理 219
11.1 目標的迷思與迷失 223
11.2 目標的設定與管理 226
11.2.1 時間的目標 226
11.2.2 目標的內容 227
11.2.3 目標的數值化 230
11.2.4 當目標明定後 231
11.2.5 那麼，你的“下一步”是什麼 233
迴顧與前瞻 235
第12章 當責——培育領導人纔 237
12.1 “責任感中毒”與“責任階梯” 239
12.2 領導人的“教練”能力 243
12.3 你是“將”將，還是“將”兵 245
12.4 戴幾頂帽子的問題 247
迴顧與前瞻 248
結語 當個“當責領導人” 249
參考文獻與延伸閱讀 257
後記 261
· · · · · · (收起)