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如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。

准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！

张文隆(Wayne W. L. Chang)

●当责顾问公司(AccountaBility Consulting) 总经理

●亚太区“当责式管理”的先驱者与推动者

●台湾中央大学(学士)

●美国密苏里大学(硕士)

曾任职：韬略管理顾问公司总经理，杜邦公司事业部总经理。曾于中、美、澳、马、日、韩、新加坡等各地公司从事：现场值班、工程设计、研究发展、项目管理、策略顾问、营销管理等工作近三十年。近年来，除顾问工作外，还在执行高层领导人教练型咨询工作。

著述颇受欢迎，其中《当责》荣获2007年政大科技管理研究所年度十大好书，是台湾博客来网络书店领导管理类畅销排行榜上的长销书；《赋权》获中国台湾“经济部”金书奖。

第一篇 迎接一个翩然来临的当责时代
第1章 在混沌中认清当责真义 11
1.1 当责的字源延意 12
1.2 当责有5个视角 14
1.3 当责是一种抉择(choice) 16
1.4 当责要承担后果(consequences) 18
1.5 当责是一种合约 20
回顾与前瞻 22
第2章 从模式与实例中评析当责原理 23
2.1 “当责”对应“受害者循环”的三个模式 24
2.1.1 水平线模式 24
2.1.2 企图心模式 26
2.1.3 同心圆模式 28
2.2 “当责”对应“负责”的8个比照 31
2.2.1 当责原理第一例 31
2.2.2 当责原理第二例 32
2.2.3 当责原理第三例 33
2.2.4 当责原理第四例 33
2.2.5 当责原理第五例 34
2.2.6 当责原理第六例 35
2.2.7 当责原理第七例 36
2.2.8 当责原理第八例：锐西(RACI)法则 39
回顾与前瞻 40
第3章 当责的一个关键性应用 43
3.1 ARCI应用实例：大船出航 47
3.2 ARCI应用实例：微软的一个绩效改进计划 49
3.3 ARCI应用实例：美国环保署的一个大型 项目 50
3.4 ARCI应用实例：跨部门团队 52
3.5 ARCI应用实例：当责在组织内的上下传承 55
3.6 ARCI应用实例：管理关键性营运重大案 57
3.7 ARCI应用实例：如何建立ARCI矩阵的 模式 59
3.8 ARCI应用实例：承担当责者有资格标准 61
3.8.1 “你就当那个猪头吧” 61
3.8.2 “我只是个协调者(coordinator)” 62
3.8.3 “他是我公司这领域最资深的人” 64
3.8.4 “别让猴子跳回自己背上” 66
3.9 ARCI应用实例：直线责任对幕僚责任 68
3.10 ARCI应用实例：ARCI的运作环境 70
3.10.1 权力与责任是怎样协商的 72
3.10.2 资源不足怎么办 73
3.10.3 绩效考核为什么是必须的 74
3.11 ARCI应用实例：什么时候用ARCI 75
回顾与前瞻 76
第二篇 开展一个层层跃升的应用领域
第4章 当责的基础：个人当责 83
4.1 个人当责的特质 85
4.1.1 有个人当责者，有强烈的成果感 86
4.1.2 有个人当责者，有强烈的信任感 86
4.1.3 有个人当责者，从思想启动 87
4.2 个人当责：问好问题 89
4.3 个人当责的自我实践 92
回顾与前瞻 95
第5章 团队互动：个体当责 97
5.1 个体当责：好好打一场好球 100
5.2 个体当责的根基：当责真意与个人当责 101
回顾与前瞻 104
第6章 团队成功之钥：团队当责 107
6.1 当责让团队更具特色 109
6.2 团队当责与当用工具 109
6.3 团队当责的迷思 113
6.3.1 “共同责任制”可不可行 113
6.3.2 “工作团”是不是团队 114
回顾与前瞻 116
第7章 形成当责文化：组织当责 117
7.1 企业文化的认识、塑造与冲击 119
7.2 塑造当责的企业文化 125
7.3 确立当责领导 127
7.3.1 领导人以身作则，成为“角色模范”(role model) 128
7.3.2 承认无法控制每一件事 128
7.3.3 勿陷入极端应用 128
7.4 提升组织当责的地位 130
回顾与前瞻 131
第8章 当责的最高层：企业/社会当责 133
8.1 企业当责及其四要素 135
8.1.1 公司治理(corporate governance) 135
8.1.2 计量(measurement) 136
8.1.3 管理系统(management systems) 137
8.1.4 报告(reporting) 137
8.2 企业当责循环 138
8.3 与利害关系人互惠互利 139
8.4 成为一个当责企业后 140
8.5 企业当责的一个著名案例 141
8.6 社会当责8000(SA8000) 142
8.7 “企业当责”与“社会当责”用法澄清 145
回顾与前瞻 147
第三篇 当责不让以经营自己、领导团队
第9章 当责——提升执行力 155
9.1 当责如何提升执行力 156
9.2 当责是执行力的灵魂 160
9.3 当责是一种纪律 163
回顾与前瞻 166
第10章 当责——推动跨部门团队的运作 169
10.1 团队运作的金三角纪律：当责是其中之一 171
10.2 团队运作的金字塔结构：当责起承先启后之用 175
10.2.1 如果你没能“交出成果” 178
10.2.2 如果没人承担当责 179
10.2.3 如果不能许下承诺 181
10.2.4 如果害怕建设性对抗 183
10.2.5 如果没能建立互信 188
10.3 当责是团队运作的关键组成 190
10.4 当责是跨部门团队成功的灵魂 191
10.4.1 诺基亚跨部门团队的发展模式 192
10.4.2 你的虚拟团队有多“虚” 194
10.4.3 跨部门还跨越了什么 196
10.4.4 一个软件设计业的简例 200
10.4.5 跨部门团队失败的主因 203
10.4.6 怎样建立一个成功的跨部门团队 211
回顾与前瞻 217
第11章 当责——设定目标与计量管理 219
11.1 目标的迷思与迷失 223
11.2 目标的设定与管理 226
11.2.1 时间的目标 226
11.2.2 目标的内容 227
11.2.3 目标的数值化 230
11.2.4 当目标明定后 231
11.2.5 那么，你的“下一步”是什么 233
回顾与前瞻 235
第12章 当责——培育领导人才 237
12.1 “责任感中毒”与“责任阶梯” 239
12.2 领导人的“教练”能力 243
12.3 你是“将”将，还是“将”兵 245
12.4 戴几顶帽子的问题 247
回顾与前瞻 248
结语 当个“当责领导人” 249
参考文献与延伸阅读 257
后记 261
· · · · · · (收起)