联想并购以后 pdf epub mobi txt 电子书下载 2024

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李国刚

北京大学出版社 (2010年8月7日)

2010年8月

220

36.00元

平装

9787301173084

图书标签: 联想并购商业管理财经（经济+金融+商业）整合财经商场传记商业史财经（经济+金融+商业史）

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发表于2024-11-20

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图书描述

联想是个不甘寂寞的企业，2005年之前，它在公众面前几近透明，在并购IBM 的PC业务之后，联想刻意淡出公众的视野，独自承受并购的喜悦与痛苦。

有人形容联想并购IBM的PC业务，是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈，不在于以弱对强的冲击和融合，而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想，并购一开始就决定了她无法处于强势，她也并没有什么成功的前例可循，在高管变动、组织结构调整和文化融合中，她不可避免地走了一些弯路，用柳传志的话说，“经历了阵痛与煎熬”，但联想保持了足够的耐心和智慧，步步为营，逐渐形成了一套自己的战法，逐步消化了大象。

两位作者作为联想并购整合的参与者，也采访了大量的联想内部人士，能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件，披露了大量不为外界所知的并购和整合内情，但作者并非事无巨细地记录，而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理，呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说，这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。

历经五年的吸纳和消化，联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。

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著者简介

作者：李国刚、许明华

作为两名曾经的“联想人”，作者能够零距离接触联想的核心人物，能够触摸到联想并购与整合中最关键的部分。

作为咨询师，作者能够从管理学的角度审视联想的并购与整合，为管理学提供珍贵稀缺的案例资料。

李国刚，现任中国软实力研究中心董事合伙人；清华大学、北京大学EMBA签约讲师，北京信息科技大学客座教授。曾任联想集团人力资源战略规划高级经理、企业文化建设中心经理、《联想》杂志与《联想人》报主编，兼任联想集团高级培训师，参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分过程。

许明华，现任职于强生大宝公司，负责公司人才发展。曾就职于联想集团人力资源部，负责企业文化、培训、组织与人才发展等工作。在联想整合IBM个人电脑的过程中，负责文化审计、联想新文化融合、联想国际化人才选拔和培养等工作。

图书目录

推荐序蛇吞象：寓言还是样本？前言写给“中国蛇”第一章联想为什么要跨国并购新世纪杨元庆的新梦想多元化的失败却为并购夯实基础并购——联想发展的必然选择第二章联想整合战略的全景扫描股价折射出的四个整合阶段整合中的文化建设从誓师大会看战略与方向的变迁业务与业绩指标的变化 Lenovo品牌的诞生与成长员工与企业共同成长第三章从高管开始的人力资源整合 “军衔”对接高管末班车 “不当官也有奔头”终于落到实处高管团队从一元化到多元化国际化人才从哪里来？第四章基于组织的运营整合并购前组织架构的折腾联想历史上寿命最短的组织架构全球新组织架构——美国人唱主角阿梅里奥时代的组织创新柳、杨回归之后的“二元结构” 联想独特的“运营”体系第五章瞄准国际化的人才发展员工和上级的绩效面谈各层级组织的日常管理例会高管圆桌会 “气候报告”与“天气报告” “大头猴”出世从EMBA、TOP100到国际轮岗高管成长法宝——辅导（coaching）高潜质人才的国际化培养和外派员工培养理念国际化能力提升列入管理者考核KPI 组织与人才发展能力的提升 HR partner穿针引线，授人以渔基于国际化能力提升的“联想发展年”第六章基于沟通的文化整合美国价值观VS中国价值观中西文化中思维习惯的差异高管的文化融合融合过程中团队管理方法的进化沟通波段的调整 Think中国团队的特殊待遇新联想文化的核心理念第七章内部标准的悄然变化一脸严肃的任命变成国际化的微笑关于“官方语言” 2005年之后联想招聘什么样的人？打破联想天条的职业化素养人力资源制度对接整合以人为本的员工福利第八章联想国际化以后的第一个5年复盘物理移植基因：洋为中用的技术、品牌、市场、管理生物嫁接基因：经历国际化洗礼沉淀之后的联想方法论杨元庆：如果我今天再做决定，可能还是同样的联想整合5年的三步棋联想并购得与失附录整合中关键人物索引后记
· · · · · · (收起)

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用户评价

评分☆☆☆☆☆

供应链的优化存在“木桶效应”，不能有短板，其效率提升对企业每个环节精准性的要求都很高。文化的融通与对冲带来运营质变。管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。

评分☆☆☆☆☆

稀缺

评分☆☆☆☆☆

联想作为中国企业海外并购的先驱，从本书中，后辈们学到了很多

评分☆☆☆☆☆

上BEC课时老师举的并购经典案例，特意找的书，了解了联想并购前后，虽然有许多生涩的专业词汇，但依然了解了一个中国品牌的发展.

评分☆☆☆☆☆

高调并购，低调整合，联想收购IBM的笔记本业务原来有如此多故事！联想在“蛇吞象”并购后遇到了几个难题，这些难题也是所有通过并购走向世界的中国企业会遇到的： 1.文化冲突联想从收购以后引入了IBM文化，DELL文化，真正拥有了一个开放的，包容的，国际化的公司文化。 2.语言问题这个不算大问题，但是这掀起了一波学习英语的浪潮。这个阶段在所有想要走国际化路线的企业是必经之路。 3.薪酬差距大外企的薪酬要远高于国内企业的薪水，书中有提到联想在整合初期是保留了IBM原来的薪酬标准，但是好像没提到现在统一与否，好奇ing! 4.以及由上面几点引发的人才流失联想整合之初最棘手的问题就是人员流失，通过杨元庆的安抚，联想成功的搞定了此问题。我猜手段无非是画大饼，但如果几年之后大饼没实现，该走的还是会走，只是对于联想来说，这时候走对它