如果沒有80歲之後的事情發生，這樣一輩子下來已經很不錯瞭。能用這兩句話總結人的一生，不是多少人都有的。

可是如今，他們還在忙碌地工作著。 他們時常更新自己的博客，時常接受邀請做演講和訪談，時常對他們的工作感興趣的人寫迴信。

這一切都因為他們在2007年齣版的一本書，他們迄今為止寫的唯一一本書。這本書齣版之後就被英國《金融時報》評選為2007年十佳商業書籍之一。

如果僅僅是《金融時報》推薦的好書，還不能讓他們真正忙碌起來。是因為那一年開始齣現的全球經濟危機，纔讓世界看到這兩位年屆八旬的兄弟所做的事情是跟世界的脈搏跳動緊密相關的。

因為這樣的危機，霍博兄弟的那本書得到包括英國廣播公司（BBC）在內的西方輿論界進一步的關注，並且在2009年再版。

著名的英國管理學傢查爾斯·漢迪（Charles Handy）在美國《戰略＋商業》（strategy+business）雜誌上撰文，將其推薦為2009年最佳領導力書籍。漢迪說，在華爾街金融危機爆發後的12個月當中無疑是一個亟需領導力的時刻，而霍博兄弟的書是幫助人們重新認清商業世界真正方嚮的最好提醒。

到瞭2010年1月，《哈佛商業評論》資深編輯撒拉·科裏夫（Sarah Cliffe）在她所在的雜誌上指齣，“這本關於美國管理文化的書讀來讓人吃驚……我從來沒有讀過一本講商業的書像這本一樣容納瞭那麼多信息、曆史和洞見”。

到瞭2010年2、3月間，80歲的弟弟威廉幾乎每天都在更新博客。其中一個他分析的事件是，日本豐田汽車公司首席執行官豐田章南在美國國會聽證會上承認豐田“在迅速成長中失去瞭方嚮”。威廉說，這樣的道歉是預料之中的事。

豐田危機是意料之中

在三年前齣版的那本書中，威廉和他的哥哥肯尼斯就專門錶達過對豐田的憂慮。他們認為，跟諸如索尼、日立、三菱、鬆下這些曾經以質量著稱的日本品牌一樣，豐田在失去對質量的重視。威廉指齣，這樣的變化也並非是到瞭2006年他們完成那本書的寫作時纔齣現的。

以研究豐田“精益生産方式”聞名的詹姆斯·沃馬剋（James P. Womack）將2002年確定為直接導緻豐田生産大量問題汽車的開始。因為在那一年，豐田設立具體的擴張計劃，要把豐田在全球市場的份額從11％增長到15％。

沃馬剋認為，這個計劃“就是受自我膨脹的驅使”，15％這個目標“對任何消費者都毫無意義”。

相比之下，威廉·霍博則做瞭進一步的分析。他說，事實上早在1993年，美國汽車分析傢馬利安·凱勒（Maryann Keller）就曾經在一本書中提醒豐田要注意自己的問題。

她把病因歸結於豐田取消瞭一貫重要的“中間經理”這個階層，而同時豐田總部加強瞭對整個公司組織的直接控製。一個自下而上的眾人參與式的管理被自上而下的精英式管理取代，擴張的速度和規模上去瞭，對細節和質量的注意下來瞭。

如果評論到此為止，霍博兄弟所體現的洞見跟他們一生在商業管理界的經驗很相符閤，他們對諸如豐田召迴問題汽車的預見無疑值得商業世界各個行業的從業者學習尊重。

但評論並沒有到此為止。豐田隻是霍博兄弟用來錶達一些更為深入根本觀念的一個事例。他們之所以能做齣這樣的預見，不僅僅是基於他們幾十年的工作經曆。他們的目光所及要深遠得多。

他們閤作的這本書的名字叫做，《清教徒的恩賜：美國夢的得勝、坍塌和復興》（The Puritan Gift: Triumph, Collapse and Revival of an American Dream）以及2009年再版時的《清教徒的恩賜：在全球財經大混亂中重迴美國夢》（The Puritan Gift: Reclaiming the American Dream Amidst Global Financial Chaos）。

錶麵看，《清教徒的恩賜》這樣的書名似乎很難跟豐田汽車危機、美國夢的實現和破碎、商業管理文化的好壞、全球經濟危機這些全都聯係起來。

然而，如果有機會停下來仔細看看書中都說瞭些什麼，或者進一步跟作者進行交流，就可能體會到這本書不僅跟以上這些現象有關，還跟我們所在的這個全球化世界的很多方麵都有關係。當然也許更重要的是，跟我們自己的生活有關。

在眾多信息、曆史和觀念當中，霍博兄弟探討的問題其實就是一個，究竟是哪些因素造就瞭有利於持續健康生長的工作環境？

帶著這個普遍而恒久的問題，作者進行瞭一番跨越幾百年世界曆史和地理的探索，看看他們所在的工作環境是怎樣形成的。

他們得齣的一個主要結論是，在當今的全球化世界中，那些最有利於工作環境持續健康生長的因素來自於一種與眾不同的信仰及其生活方式在全世界的擴散。使得這種信仰和生活方式開始大規模擴散的一群人是400多年前從歐洲特彆是英國遷居北美的移民。

曆史上，這群人通常被稱為“清教徒”，意思是清除一切人為的觀念，成為純粹信靠他們所信仰的上帝旨意的人，他們相信唯獨全然公義的上帝掌管一切，而《聖經》是上帝啓示給人的話語，是生活中一切原則的準繩。

在16世紀末17世紀初，因為不同意當時英國以及整個歐洲的信仰狀況，這群人開始大規模地移民到大西洋對麵的北美，希望在那裏建立符閤上帝心意的傢園。

霍博兄弟認為，他們在北美的創業經曆基本確立瞭現代自由商業社會的根基。從他們那裏傳承下來的信仰和生活方式跟世界上其他地區和團體的都很不相同。

他們雖然人數並不眾多，但結齣的果實卻是澤被深遠。比如，在教育上，全球知名的哈佛、耶魯、普林斯頓這樣的大學品牌都是他們剛到北美不久就創立的學校，為的是自己的後代也能傳遞他們的信仰和生活方式。

而在跟教育同樣重要的組織管理模式上，如今廣為人知的三權分立實際來自清教徒特有的組織方式。在他們的信仰團體中，牧師、長老、會眾構成瞭組織的三個基本治理要素。牧師和長老都經由會眾印證和選舉産生。而與負責信仰事務的牧師不同，負責行政和財政事務的長老不領受組織內部的任何薪水。

從這個角度，霍博兄弟所關注的已經很像曆史學傢甚至神學傢研究的範圍瞭，這很可能是讓一般商業圖書的讀者感到驚訝或是不適應的地方。然而，霍博兄弟呈現給讀者的卻不隻是這些。

為什麼要工作？

他們的與眾不同之處在於，他們是作為商業管理從業者的角度將曆史和信仰與自己的親身經曆融匯起來。不是因為他們對曆史和信仰的愛好把這些寫齣來，而是他們在幾十年廣泛的人生經曆中感受到那些有利於工作環境持續健康成長的營養來自於曆史和信仰的傳承。

作者自己的親身經曆和見聞可能是這本書最好看的地方。比如，哥哥肯尼斯在前言中迴憶瞭為什麼要寫這本書。

肯尼斯和威廉的父親是個化學傢。在他們年輕的時候，父親的一位同事認為在英國管理最好的製造業公司是寶潔的一傢分支機構。他建議學習工程的肯尼斯去那裏工作。當肯尼斯去瞭寶潔之後，他被那裏的文化所吸引，跟他之前實習過的兩傢英國公司很不一樣，公司結構復雜、細緻卻很有效率。

肯尼斯在80歲完成的《清教徒的恩賜》從那時就開始醞釀瞭。他想搞清楚這一切是怎麼迴事。

之後，肯尼斯在工作上的經曆算得上一場綿延幾十年的世界職場之旅。他後來去瞭愛爾蘭工作，見證瞭愛爾蘭如何從歐洲窮國開始的經濟起飛。

他又去瞭歐洲大陸工作，看到瞭歐洲是如何在二戰後重建的。他去瞭美國工作，正值美國公司的黃金時期。他也去瞭日本工作，目睹瞭日本怎樣成為世界第二大經濟體。

在漫長的工作中，肯尼斯將自己的體會一點點寫齣來，有時發在報紙上，有時在學術刊物上。後來，他打算把這些整理起來做集中的反思。但因為身體健康問題，他無法完成這樣的係統工程。

幸運的是，弟弟威廉的加入使得這一切得以進行下來。而且威廉在歐洲和美國的投資銀行以及當選歐洲議員的背景拓寬瞭肯尼斯的視野。

不僅如此，威廉還為肯尼斯介紹瞭一位對他們的研究至關重要的朋友：彼得·德魯剋（Peter Drucker，也譯杜拉剋），現代管理學的奠基人。

早在1983年10月3號的一封信中，德魯剋對肯尼斯還在初步撰寫的書稿錶示瞭很大的期待，囑咐書齣後一定讓齣版社給他寄去訂書單。肯尼斯至今還保留著這封信。

《清教徒的恩賜》直到德魯剋在2005年去世後纔全部完成。肯尼斯很遺憾這位對社會的健康成長關注一生的朋友沒有看到書的完整版本。

然而，德魯剋不僅是肯尼斯和威廉的朋友，他實際通過對肯尼斯的幫助間接參與瞭書的寫作。他給霍博兄弟介紹認識瞭三位對二戰之後日本的重建起到重要作用的美國工程師，使得他們有機會專門研究日本的變化以及對美國的反思。

愛德華茲·戴明（W.Edwards Deming）是另外一位幫助過霍博兄弟完成《清教徒的恩賜》的重要朋友。這位美國管理學傢同樣對日本戰後的重建作齣過貢獻。日本商業管理界至今仍然在記念這位美國人如何幫助日本公司重視質量管理。

肯尼斯和威廉從他們對這些當事人的交流及日本本土的考察中，發現日本之所以能夠在戰後幾十年來塑造起一係列讓人信賴的品牌，實際得益於對來自美國的清教徒生活方式的學習。他們進一步指齣，後來以“亞洲四小龍”和中國大陸為代錶的社會變革實際是這個學習在亞洲的擴散。

威廉指齣，他在近來的博客中對豐田危機的評論是在重申書中的觀點。豐田危機是一個更為深刻危機的反映。前麵提到的“中層經理”階層的式微仍然是危機的一個錶現。

他和肯尼斯認為，日本早在1990年代以前就開始對他們從美國人那裏學習的清教徒生活方式失去瞭重視。許多青年人熱衷於去美國取得商學院的學位。（代錶豐田新一代的豐田章南本人就是其中之一，1982年，26歲的他獲得馬薩諸塞州一傢商學院的MBA。）跟他們的前輩們相比，他們對所在的工作領域很缺乏親身實踐的瞭解。

在霍博兄弟看來，1970年代以來美國商學院的教育問題不僅對日本公司的危機負有責任，也在更大程度上導緻瞭美國及歐洲的次貸危機。

他們進一步解釋說，這一切都跟商業教育背離瞭當初的清教徒精神有關。比如，對一個典型的清教徒來說，工作不是一份僅僅為瞭糊口或發財或展示自己纔能的方式，而是“天職”或“呼召”（calling）。

天職的特點在於，人不是為人自己工作，也不是不得已去工作，而是受到創造人和萬物的創造主的呼喚和指引，完成領受的使命，對自己、他人都帶來益處。至於人們所需的一切，創造主早已許下諾言一定給一切遵循使命的人。

就像清教徒們在曆史上的各行各業結齣的豐碩果實，這樣的迴報和幸福因為來自於最富創造力的主宰而大大超越瞭人自己所能想像的。

不要偶像崇拜

肯尼斯和威廉認為，以美國商學院為代錶的商業教育在近幾十年已很少強調這樣的價值觀。老師的教學和學生的學習動力更多的來自要找一份體麵的工作，而不再關心更加根本的問題。老師和學生看起來好像更加實際瞭，但由於缺乏更為根本的內在動力反而脫離實際的工作需要，因為沒有來自內心深處的根本動力，工作的創造力顯然很難發揮齣來。

他們給這種對商學院學曆的過度重視及其産生的風氣起瞭一個名字，叫做 “對（所謂）專傢的偶像崇拜” [The Cult of the (so-called)Expert]。

在曆史上，任何意義的偶像崇拜在各個領域造成的危害是顯而易見的。政治領域中的會危害眾人的智慧，經濟領域中的也不例外。400多年前那些寜願背井離鄉從歐洲去北美的清教徒們所最為反對的社會現象之一正是這樣的偶像崇拜。

當然，霍博兄弟也承認，商學院本身並不是造成這樣偶像崇拜風氣的原因。作為教育機構，商學院以及整個大學體製仍然是培養年輕一代人纔的重要陣地。

問題是，人們不能寄托通過取得著名學校的學位就可以升入所在領域的高層。每個工作崗位都是學習深造的好機會。

霍博兄弟告訴讀者，自本世紀初的互聯網泡沫、安然公司醜聞、還有當下經曆的百年一遇的金融危機，商業世界已經開始意識到問題的嚴重性。

比如，在當今銀行界也許最有品牌價值的高盛（Goldman Sachs）從2000年開始將招收工商管理碩士（MBA）員工的比例從75％減少到25％。谘詢公司麥肯锡（McKinsey）也已經在減少招聘 MBA的比例。

除瞭從公司本身改變態度，肯尼斯和威廉認為，不能把責任都歸結到公司上來，在豐田危機和金融危機上錶現齣來的問題並不都是人們上瞭班之後纔産生的。

比如，導緻豐田危機和金融危機的一個共同原因是：在一個以追求業績快速增長而忽視質量的時代，公司內部在有人早就知道公司業務齣現嚴重問題後並沒有及時嚮管理層反映（以及即使反映瞭也不能引起管理層的切實重視），因為員工嚮上級直言壞消息常常需要不一般的勇氣和毅力，而這樣的品質跟人對待工作的根本態度有關，而這又跟社會普遍風氣的好壞有關。

霍博兄弟認同德魯剋在晚年時總結的觀點，公司領域的改進需要整個社會的信仰復興。

就像當初美國的建立花費瞭差不多兩百年的時間，復興顯然也不是一朝一夕的事情。霍博兄弟光是寫這本書就經曆瞭一輩子的光陰。

但是，他們的故事可能正說明瞭某種希望。他們在晚年時仍然能夠對社會做齣非同一般的貢獻。關於社會從興起到發展到發達之後又該如何走下一步的道路，這兩位80後無疑做齣瞭讓人尊敬的努力。

豐田危機、金融危機的爆發，美國、日本、中國的興起，這些改變世界的現象有什麼共通的主導因素？經過一生跨越全球的考察，兩位英國80後給齣瞭他們的迴答。

青春，不隻是意味著80後，還包括80歲之後。 這兩位20後，他們最為公眾所知的工作是到瞭80歲纔開始的。

他們是弟兄倆。哥哥叫肯尼斯·霍博（Kenneth Hopper），1926年5月齣生於蘇格蘭的格拉斯哥。弟弟叫威廉·霍博（William Hopper），1929年8月生。

哥哥肯尼斯曾經是世界領先的日用消費品製造商——寶潔公司（Procter & Gamble）——的部門經理，做瞭幾十年商業管理和研究谘詢工作。弟弟威廉是投資銀行傢，當選過歐洲議會議員。