CHAPTER 1“流通之王”的孤高人生
01 “我並非被迫離職”
與伊藤親密又疏離的關係
賭上半輩子的堅守，“沒有遺憾”
02 加入伊藤洋華堂
不同領導風格的碰撞與交融
力量與動態的平衡
03 “無財則剛”：“輕資産”運營模式
用特許連鎖模式控製投資規模
以“鈴木式”經營法實現“流通革命”
04 耗盡半生堅守準則
門外漢纔能“應對變化”
為追求“便利”成立銀行
05 便利店時代並沒有終結
“便利店連卡車都能齣售”
推進“全渠道零售戰略”
06 百貨商店也要精通産品研發
連續收購，重視商品力
“從未考慮過世襲”
07 自信並購美國 7-Eleven
“颶風鈴木”來瞭
振興 SEI
08 絕對不能盲目模仿
連鎖店理論與“經商之道”
“V”字反轉與“總會屋事件”
09 伊藤洋華堂的睏局
“業績不佳緣於不願改變”
請求買斷庫存的真相
10 “日本便利店之父”的功業不可動搖
接班人問題上陷入睏境
功業與美譽依然不可動搖
CHAPTER 2最強二人組閤：鈴木與伊藤
01 真實的伊藤：“大企業傢的追夢路”
不願隻在形式上應付
伊藤彌足珍貴的儒商氣質
母親培養瞭伊藤的商人眼光
“鍾情老店”與擴張之路
無須冠冕堂皇的理由
強大的平衡感
看著背影學習經商之道
02 言齣必行：伊藤洋華堂的盈利哲學
員工必須“清白”行商
兩萬員工“自查自評”
把自查自評作為績效考核的一環
用 ID 卡嚴格檢查追蹤考勤
伊藤洋華堂的“修身準則”
牢牢把控商品動嚮，避免低效率
二重、三重監察體製
通過業務改革改善閤作商
成為獲得員工認同的公司
“伊藤管理哲學”的細化者
保守與創新並存
重視可行性，與西武處於相反的兩端
試水百貨商場遭到多方質疑
繼承“伊藤與鈴木”的可能性
03 自負的鈴木：“捨小我貫徹自身意誌”
難以撼動的頑固個性
與小型零售店共存共榮
首先淘汰滯銷品
放棄工薪族道路，拿人生做賭注
想法、行動背後都有伊藤的影子
順應世事趨勢與賦予重要意義
04 領袖的研究：鈴木“摒棄成功經驗”
三年讓美國南方公司走上正軌
駁迴隻顧眼前利益的方案
推齣“單品管理”改革方案
通過業務改革傳授鈴木的經營哲學
比起銷售額更應優先考慮利潤率
運用“假設與驗證”應對變化
一聲令下，5800 傢門店陷入繁忙中
貫徹“後進先齣”庫存管理原則
十年重復一句話的執著力量
專欄 伊藤與鈴木的絕佳組閤
——Life Corporation 董事長清水信次眼中的兩人
不同於創始人社長的遠見
鈴木年輕時即非等閑之輩
最佳搭檔
兩人一心
企業是顧客的所有物
CHAPTER 3強大的 Seven 帝國
01 常勝集團為成功經驗所苦
成功經驗也會成為束縛
功能欠缺的製販同盟
洋華堂缺的是買方市場經營意識
導入店鋪信息係統卻適得其反
7-Eleven 對定價策略的重新審視
盲目樂觀的預期，停滯不前的電子商務
鈴木敏文社長專訪
02 寄發展之執念於韆禧零售
這是一場“大規模的試驗”
個性化定製，打破行業壁壘
兼並決定關乎伊藤洋華堂的改革
03 鈴木帝國的覺悟“大換血”
“大換血與意識改革”
殘酷的對比
逐漸加深的信任鴻溝
“門店臨時員工化”
“商品 Seven 化”
7-Glod 的“另一種價格”
7-Eleven 的自我救贖
04 築起“鋼鐵般的控製力”
“突破常規”研發産品
讓全國性品牌商品生産商製造“零件”
7-Eleven 引領技術革新
加速“密集型選址戰略”
無可置疑的銷售業績
20 分鍾內全門店撤貨
喪失“銷售機會”很可怕
信任一切，遵循指令行動
高管對絕對權威的運用
全渠道零售的真諦
管理層“全員齣行”比所有工作都重要
自主企劃和研發商品
7-Premium 模式
電子商務的“Seven 化”
與大和的競爭
實現集團融閤的最後王牌
專欄 “鈴木先生與我都是革命者”
——Nitori 控股集團似鳥昭雄董事長眼中的鈴木敏文
並非改良，而是革命
7-Eleven 的咖啡很美味
懷有偏見將無法擴大事業規模
不能成為“活死人”
不能滿足於現狀
CHAPTER 4走下經營舞颱的“天纔企業傢”
伊藤洋華堂的社長更迭與庫存買斷
來自創始人的反對票
意見對立，召開董事會錶決
激進股東嚮“鈴木體製”施壓
公司“內奸”通風報信
首席顧問？名譽顧問？
新體製，改革百貨商場與人事製度
記者招待會上史無前例的“創始人贊詞”
“職業經理人”的自負
後　記
· · · · · · (收起)