具體描述
麵對瞬息萬變、動蕩不穩的經濟環境，過去的經營戰略體係已經無法滿足企業發展的需要。如果在這時，企業沒有最好的産品、服務以及頂尖的精英團隊，那麼企業就會逐漸被競爭對手所取代，最終被市場所淘汰。
《高績效團隊》認為，在經濟全球化的今天，隻有那些能夠打破固有觀念和規則的領導者，纔能從容應對環境變化，並學會如何與之相處，形成競爭優勢，打造齣高績效團隊。打造競爭優勢需要創意與戰略，而這些創意與戰略是由少數精英創造的。《高績效團隊》將幫助管理者提升自身的影響力，從而吸引更多的精英，組建健全的高績效團隊；樹立正確的發展理念，發掘企業的永恒和瞬時優勢，並在競爭中掌握主動權；為團隊深度賦能，加大團隊優勢，弱化團隊劣勢，在競爭中激發員工的潛力，從而翻倍績效；在一步步的進階中保持團隊活力，保持人纔優勢，進而打造適閤企業穩步發展的戰略路綫，激發企業競爭力，占據競爭市場。
著者簡介
琳達·亨曼博士，與《財富》500強企業的高管和董事會閤作，並幫助這些企業從戰略上思考大幅增長的方式，明智地提升企業競爭力，並走嚮成功。她的閤作客戶包括雅芳(Avon)、卡夫食品(Kraft Foods)、愛德華•瓊斯(Edward Jones)、藍十字(Blue Cross)以及波音(Boeing)。
圖書目錄
第一章影響力：高績效管理者會吸引更多精英
不管是現在還是將來，頂尖的精英都希望為那些努力進行戰略思考、聰明地提升競爭力的高績效管理者工作。
第二章權衡優勢：如何在行業中更具競爭力
隻有那些懂得思考的領導者，纔會權衡自己永恒的和瞬時的優勢，將其作為戰略原則和競爭優勢的基礎，並在競爭中勝齣。
第三章變革：文化就是團隊的黏閤劑
高績效團隊的領導者意識到，他們必須充當文化管理者，讓優秀員工能夠不斷地挑戰普通的標準，並與現有員工一起加強他們的工作。
第四章挑戰：如何打造高績效團隊
打造高績效團隊，不是光下命令就行瞭，而是要進行一係列決策提升公司的競爭優勢和驅動力。召集你手下最優秀的精英，讓他們從不同角度分析你的産品和服務。
第二部分深度賦能，突破精英睏境
第五章執行：先加大優勢再弱化劣勢
我們需要聚焦卓越産生之因，而不是路途之障。隻有這樣，我們纔能將自己變得卓越，將依靠我們的人變得卓越，將我們的團隊變得卓越。
第六章製勝：激發員工潛力翻倍團隊績效
精英經常遭受自我懷疑，但這並不妨礙他們在領導者的設定下，意識到自己可以在彆人無法做到的水平上發揮作用。
第七章識彆：如何規避墮落精英與自戀者
當墮落的精英跌倒時，他們會帶著這個團隊一起暴跌；而自戀者濫用管理者的信任並使一切工作陷入混亂。
第三部分乘勝追擊，著眼未來挑戰
第八章進階：精英們真正需要的領導模式
高績效管理者知道，他們必須要創造齣能讓優秀員工們發光發熱的環境條件和領導模式，否則就無法留住和吸引精英。
第九章風險：影響高績效團隊的八大因素
成功的管理者明白，他們必須在不同的個性和職能之間建立起凝聚力。這有這樣，團隊纔能取得成功，纔能保證團隊績效翻倍。
第十章整閤：如何保證並購戰略成功
當公司閤並或收購時，如果領導者不精心策劃，勤勉地評估，並認真地整閤，一個曾經傑齣的組織，可能迅速走嚮滅亡。
注釋
· · · · · · (收起)
讀後感
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用戶評價
共識被高估瞭。雖然理論上是值得稱贊的，但堅持達成普遍的協議消耗瞭太多的時間。通常，隻有在需要團隊其他人的意見來做齣決定和最終得到他們的支持時，成功的領導者纔能學會尋求共識。否則，共識的建立會造成行動障礙，並為最低標準的妥協提供一個套路。
评分共識被高估瞭。雖然理論上是值得稱贊的，但堅持達成普遍的協議消耗瞭太多的時間。通常，隻有在需要團隊其他人的意見來做齣決定和最終得到他們的支持時，成功的領導者纔能學會尋求共識。否則，共識的建立會造成行動障礙，並為最低標準的妥協提供一個套路。
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