上篇　道、法、术：重新发现三板斧
1　源自化解内部管理危机的“三板斧”
三板斧是对学员心力、脑力、体力的修炼和提升，在这个过程中点评嘉宾主要是“闻味道”“照镜子”和“揪头发”。有学员反馈说：上了那么多的管理课程，看了那么多的书，其实作为一个管理者最重要的是要看清自己，在三板斧中认识到自己是一个很烂的管理者，以前觉得团队的人离开或其他人的评价都是他们的问题，其实问题都在自己身上。
1.1　融资奇迹和国际化野心
1.2　diyi次团队危机
1.3　阿里巴巴的“遵义会议”
1.4　三板斧的诞生
1.5　diyi场三板斧
2　阿里巴巴干部培养的道、法、术
马云当时火气很大，对他们提出批评，告诉他们Leader 就是“要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。
2.1　道：马云的管理思想总纲
2.2　法：“九阳真经”
2.3　法：心力、脑力、体力
2.4　术：九板斧
3　阿里巴巴干部管理机制
M 代表管理岗，相对应的是技术岗，用P 表示。M 和P 的职级体系从2001 年开始实行。当时之所以分成两条路径，是因为在实际的晋升过程中，一些技术大牛被提拔到管理岗后，发现其并不适合，带不了队伍，同时把自己的科研项目也丢掉了。针对这种情况，马云提醒大家说：“不要多了一个烂主管，而少了一个好专家”。
3.1　干部的选拔
3.2　招聘与晋升
3.3　培训与轮岗
3.4　因人设岗
3.5　激励
4　未来
阿里巴巴每年开一次战略会，半年做一次战略Review，对已有的战略方向做评估和挑战。在每次战略调整之后，紧跟着的就是业务流程和组织架构的调整，以快速响应战略的变化。阿里巴巴有一条价值观叫“拥抱变化”，即指导思想，也是行动指南。互联网企业调整组织的速度和节奏是比较快的，但对于传统企业来讲，这是巨大的挑战。
4.1　企业如何应对变化制定战略
4.2　如何让组织跟上战略的变化
4.3　现时代员工需求层次的变化
4.4　管理者面对的挑战及应对
4.5　管理者的修炼
下篇　器：三板斧实战工作坊实操指南
5　三板斧产品的升级与迭代
任何一个组织要想良好地运转，都有三个关键要素，企业和机构也是如此，即需要从业务（事）、人才（人）、组织（系统）三个维度来分析和发展，最好能形成协同的发展。而三板斧就是基于这样的视角来展开工作的。
5.1　三板斧的产品化
5.2　三大功效和双向修炼
5.3　三板斧的适用人群
6　三板斧实战工作坊操作框架
在真实的公司环境中，真的会有很多“假的”管理者。他们虽然是主管，手下有七、八个人，但是这七、八个人却在指挥着他干活，他每天忙得要命，手下的人在等着他给东西，这当然完全搞反了。这种情况在三板斧现场也出现过，只是管理者变成了专家，手下的这些人事实上并没有真正被管理，所以说他是一个“假的”管理者。
6.1　常规角色设定
6.2　头部三板斧和腰部三板斧
6.3　腿部三板斧样本解析
6.4　三板斧实施注意事项
6.5　实战案例 /P182
后记
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