Why Employees Don't Do What They're Supposed to and What You Can Do About it pdf epub mobi txt 电子书 下载 2026

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出版者:McGraw-Hill

作者:Fournies, Ferdinand F.

出品人:

页数:208

译者:

出版时间:2007-6

价格:$ 19.15

装帧:Pap

isbn号码:9780071486156

丛书系列:

图书标签:

• 员工管理
• 绩效改进
• 工作效率
• 领导力
• 企业文化
• 行为改变
• 激励
• 沟通
• 问题解决
• 管理技巧

职场效能的隐秘驱动力：解锁员工潜能的实战指南 导言：冰山下的真相 我们常常在管理层面犯下一个根本性的错误：将员工的“不作为”简单归结为“缺乏意愿”或“能力不足”。然而，在任何一个组织中，员工的实际产出往往只是冰山一角，水面之下隐藏着更深层次的结构性、文化性乃至心理学上的复杂障碍。本书并非又一本空泛地鼓吹“积极心态”的鸡汤读物，而是一部深入组织生态系统肌理，剖析绩效断裂点，并提供可立即部署的系统性解决方案的实战手册。它旨在挑战那些根深蒂固的、但已经被证明无效的管理假设，引导管理者从“指责个体”转向“优化系统”。 第一部分：诊断的艺术——超越表象的绩效透视 绩效问题很少是单一因素导致的。本部分致力于提供一个多维度的诊断框架，帮助管理者精确识别“应该做”与“实际做”之间的巨大鸿沟是如何产生的。 第一章：期望管理的结构性失灵 许多任务失败的根源在于“清晰度危机”。我们假设员工理解了目标，但现实是，目标往往被目标（Goal）与任务（Task）的混淆所稀释。 模糊的胜利标准（The Ambiguity of Success）： 当成功没有被量化、具体化并锚定时间点时，努力就会分散。我们将探讨如何构建“不可辩驳的成功指标”（Irrefutable Success Metrics），确保每个团队成员对“完成”的定义达成共识。 角色边界的侵蚀： 在扁平化管理的旗帜下，职责重叠和真空地带并存。本书将介绍“职责权限矩阵”（RACI++模型），它不仅定义谁负责（Responsible），更明确谁拥有最终决策权（Accountable），以及如何预防关键节点的无人负责。 第二章：环境的隐形枷锁 员工的外部环境——流程、工具、文化——对他们是否能有效执行任务的影响，往往超过我们想象的剧本。 “流程的摩擦力”分析： 介绍如何测量和量化“不必要的行政负担”（Administrative Drag）。例如，一个需要五个签名才能批准的小额采购，如何扼杀了员工的创新冲动。我们将提供“流程瘦身手术”的步骤，识别并移除那些只服务于审计，而非产出的流程环节。 工具与技能的错配： 许多员工被要求使用过时或不匹配的工具来完成复杂任务。本章将侧重于投资回报率（ROI）分析，论证升级技术栈和提供针对性培训的必要性，将其视为降低绩效阻力的核心投资。 第二部分：动力的重塑——从外部控制到内在驱动 外部激励（奖金、惩罚）在短期内有效，但长期来看，它们往往会侵蚀员工的内在驱动力。本部分聚焦于构建一个能够自我维持高绩效的环境。 第三章：自主权、精通度和目标感的重构 基于对人类动机的深度研究，本章将“自主（Autonomy）、精通（Mastery）和目的（Purpose）”这三大内在驱动力，转化为可操作的管理实践。 “边界内的自由”设计： 探讨如何给予员工对“如何做”（How）的控制权，同时坚持对“做什么”（What）的高标准。这需要管理者从“微观管理者”转变为“宏观架构师”。 精通的路径可视化： 人们渴望进步。本书提供了一套“技能阶梯”和“知识地图”的构建方法，使员工能够清晰地看到自己在专业领域中的当前位置和下一步发展方向，将日常工作与长期职业抱负连接起来。 目的的层级对齐： 确保组织的宏大愿景不只是一句口号。我们将介绍“目的穿透法”，确保即便是最低层级的操作任务，也能清晰地追溯到它如何服务于公司的核心使命，从而赋予日常工作意义。 第四章：认可的价值升级 认可并非仅仅是年终奖。有效的认可系统必须是即时、具体和情境化的。 “延迟满足”的陷阱： 为什么季度或年度的评估往往无法有效激励当下的努力？我们将详细阐述即时反馈的科学依据，并提供“微认可”的快速部署策略，用以强化积极行为。 区分“努力”与“结果”的赞扬： 学会赞扬那些虽然没有带来预期成果，但却体现了高价值决策过程的努力。这对于建立心理安全感和鼓励承担“审慎的风险”至关重要。 第三部分：持续的校准与文化的韧性 绩效管理不是一个事件，而是一个持续的对话和校准过程。本部分关注如何将上述原则嵌入组织的DNA中，形成自我修正的文化。 第五章：反馈的“去情绪化”工程 反馈常常因为传递方式而失效，甚至引发防御。我们需要将反馈从“审判”转变为“协同解决问题”。 行为描述而非人格评判： 强调使用“数据驱动的观察”（What I Saw）而非“主观的推测”（What I Think You Meant）。提供具体的脚本演练，帮助管理者在面对敏感问题时保持客观和尊重。 前瞻性修复对话（Forward-Looking Remediation）： 与其花费大量时间回顾过去的错误，不如将对话重心放在“下一次我们将如何做得不同？”。本书提供了“解决方案导向型绩效对话”的框架。 第六章：绩效文化的“韧性检验” 一个健康的组织能够从挫折中迅速恢复。绩效管理体系必须具备应对变化的鲁棒性。 “失败的安全出口”机制： 建立一个允许“快速、廉价地失败”的机制。这并非鼓励鲁莽，而是鼓励在项目早期识别并承认假设的错误，避免资源被投入到注定失败的方向上。 从“问责制”到“共同责任制”的飞跃： 当一个关键任务失败时，管理者首先应问自己：“我的系统是否为成功提供了必要的支撑？”将问责的矛头首先指向系统和流程的改进，而非单方面的指责。 结语：管理者的自我进化 本书最终导向一个深刻的认知转变：员工“不去做”他们应该做的事，往往是因为我们的管理系统在无意中教会了他们“不去做”是更安全、更轻松的选择。解锁员工潜能，不是通过更严厉的监督，而是通过更精妙的系统设计和更深刻的人文理解。管理者必须首先愿意审视并修复自己构建的“环境”，才能期待员工产出预期的“行为”。这是一场关于管理理念的深刻变革，目标是创造一个让优秀表现成为自然结果的环境。

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