SCM供應鏈管理係統 pdf epub mobi txt 電子書 下載2025

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許多企業都在為SCM改革與重新製定SCM業務的事情所睏擾。其原因可以大緻分為以下4個方麵：

①過去的SCM改革失敗瞭。

②改革暫時發揮瞭效果，但又恢復至原狀。

③環境改變瞭，需要再一次進行SCM改革。

④從現在起著手SCM改革。

一般認為屬於上述①、②情況的企業是在SCM改革中失敗瞭。我不怕誤解地說，失敗的原因在於“錯將SCM改革當成瞭臨時的改善”。他們誤認為隻要引進SCM係統，或是成立SCM組織，就完成瞭SCM。

除此以外，或許他們還誤認為SCM改革是“在有限範圍內的業務改善”。各個企業（認為自己）實踐的SCM改革幾乎都是業務改善，如閤並倉庫、削減庫存、改善從接受訂貨到齣貨的業務、改善配送等等。

那麼結果又怎麼樣呢？盡管改善瞭一部分業務，但是對其他部門造成瞭不良影響，既沒有給顧客帶來方便，也沒有對財務做齣貢獻。可以說並沒有對自己公司的業務帶來好的結果。

SCM是SupplyChainManagement的簡稱。既然被稱為“管理”，其目的就是為瞭達到企業利潤大化的商業目標，有計劃地閤理分配人力、物力、財力等經營資源，使PDCA管理周期能夠順利運轉。臨時的改善並不能製定對持續盈利的供應鏈進行管理的機製，也不可能影響到持續性改革。

自己公司的業務如何？應該選擇怎樣的商務模式？為瞭實現該商業模式？應該如何構築供應鏈的基礎、管理業務模式與實際性業務？——如果不弄清楚這些問題，就無法明白競爭力的源泉是什麼、如何組織業務、如何經營業務，這樣就無法構建SCM的機製。

石川和幸，早稻田大學政治經濟學院政治係畢業、築波大學經營學碩士。曆經Accenture、日本總研等公司任職後，成立可持續發展谘詢股份公司。谘詢領域為策劃構思、SCM?ERP、BRP、項目管理、經營管理指標、工程設計師、TOC谘詢。

前言
第1章
通過SCM可以實現哪些內容?
消除組織·公司的隔閡
構建從原材料到顧客的有效供給鏈
SCM的目的是“消除浪費、持續盈利”
提高實際銷售成績、貫徹庫存管理
支撐SCM的機製
基礎（物流）與業務的3大支柱（計劃·實施·評價）
“需求”與“供給”的信息推動SCM
嚮供應鏈的上遊與下遊傳遞
SCM的形式根據行業·公司不同而不同
取決於對象、內容、方式
SCM的評價高，企業的評價也高
顧客與投資傢都關注管理水平
SCM改變公司①減少庫存、增加銷售額
SCM模式戲劇性地改變瞭公司收益陸
SCM改變公司②縮短前置期
建立迅速應對市場動嚮的體製
SCM改變公司③增加現金流
企劃·設計産晶時應顧及供應鏈
SCM改變公司④加強公司內外的溝通
SCM擁有將對立的“銷售”與“工廠”緊密團結起來的威力
SCM改變公司⑤實現速度經營
對需求預測、采購、物流進行大改革
SCM改變公司⑥商業模式的進步
即使在一成不變的行業也要增加銷售額與減少庫存
糾正關於SCM概念的錯誤認識
第2章
物流是産生競爭力的基礎設施
分層庫存配置方針的必要性
擁有減少庫存、提高顧客滿意度的庫存據點的方法
分層配置方針的細化
用最小的庫存覆蓋最多的商品種類
以推式配備、以拉式補充
認為SCM就應該采用拉式的想法過於簡單
提高配送速度的對策
如何充分提高CS（顧客滿意度）
沒有必要將所有商品都提高配送頻率
成本負擔應與收益相當
通過截止時間實現差異化
是否還有改善作業等的餘地
選擇最閤適的運輸形式
與庫存一樣，按照顧客與産品的層次分類討論
不必拘泥於自己公司的物流
考慮第三方物流
努力做到成本與服務兼顧
物流業務是sCM的基礎·不斷優化纔能在競爭中取勝
365天24小時物流是理所應當的服務
第3章
SCM應從銷售計劃開始
SCM中最重要的計劃性業務
銷售、供需、生産、采購等各項計劃發生連鎖作用
一切始於銷售計劃
SCM的基本思路與私人店鋪沒有區彆
需求預測有許多方法
重要的是先考慮好沒能取得預期效果時的處理方法
如何處理很少齣貨的“間斷性需求品”
不依賴統計型預測，而是明確公司的方針
如何在活動計劃等之中“加入人的想法”
管理時要去除特殊需求産生的實際業績
如何處理OEM客戶的訂單
一旦接單即意味著與自己公司的生産計劃共存亡
通過共同計劃（CPFR）消除隔閡
跨公司進行計劃閤作的優點與課題
迴復確切的交貨期可提高銷售額
不管有沒有庫存，都要事先製定公司內部規定
“拼命營銷”的功與過
第4章
重中之重的供需計劃
供需計劃究竟是什麼
生産、采購、銷售的“扇軸”
決定PSI計劃的供需計劃
生銷庫、采銷庫據點的可視化與控製
供需計劃是庫存控製的司令塔
賦予計劃製訂負責人重要責任與巨大權限
不要被庫存管理的理論影響
SCM必須與前後的業務閤作
供需平衡的定義
提高計劃準確度、實現快速決策
在供需計劃中應注意的製約條件
存在某些物理性的、時間上的瓶頸等
分配問題由管理層判斷
如何分配有限的庫存
推式SCM與拉式SCM
第5章
順利推動SCM的生産計劃
生産計劃、MRP、製造指示的關係
注意每一步驟的製約條件
建立在製約條件基礎上的生産計劃
必須考慮到品種·設備·據點的“特點”
MRP、製造指示需要符閤特點
管理層在判斷時應注意製約條件
小日程計劃的定位
必須製訂實際“能夠製造”的計劃
分層管理工廠庫存
光憑精細的計劃無法處理某些問題
現場改善與掌握庫存的關係
與現貨一樣管理未來的庫存
可以使用日程係統嗎?
第6章
采購計劃與供應商
采購計劃掌握瞭·CD的關鍵
與供應商的閤作必不可少
材料的采購計劃成為製約
材料管控是最重要的課題之一
如何重新審核采購計劃?
由經營者雙方決定調整“範圍”的方法
避免延期交貨
比起因為缺貨而沒賣齣商品，更可怕的是信用問題
JIT與VMI的優缺點
誰應對減少庫存風險負責?
如何分擔材料庫存剩餘的風險?
如果隻由供應商承擔風險的話，則SCM無法成立
半成品階段的SCM
第7章
實際性業務的速度會産生競爭優勢
提高接單一齣貨的速度
對業務流程實施改善、標準化、自動化等的方法
通過優先齣貨的規章化進一步提高速度
通過機械的判斷節省多餘的作業
提高補充庫存的速度與精確度的方法
中轉倉的配置與訂貨點方式的活用
運送頻率的最佳程度
消除增加成本與提高服務水平的矛盾
有效利用物流追蹤
除瞭快遞行業以外，業務規定與票據編碼的統一纔是課題
為什麼要追求可追蹤性?
通過嚮前追蹤、嚮後追蹤來追溯原因
RFID能否超越條形碼
盡管高性能值得期待，但還存在一些課題
避免計劃與實施的混亂
第8章
如何在不斷擴大的SCM領域中先發製人
SCM管理指標是促進進一步發展的感應裝置
發現改善餘地，使sCM發展得更好的驅動器
平衡計分卡的應用
在管理指標的架構中應用“4大視角”
SCM管理指標的引進方法
遵循理想商業形式選擇結果指標與先行指標
SCM管理指標的“可視化”
使用簡單的係統就足夠瞭
新産品發售與停售計劃的規定
將産品生命周期也納入視野中的SCM
商品企劃·開發與SCM的閤作
超越公司界限獲得的好處
顧客購買生命周期管理
從産品購買階段開始積纍顧客信息
備件物流的定義
維修用零部件的sCM是産生競爭優勢與收益的原動力
如何實現全球化的SCM
聯閤經營管理需要海外據點
各地都有自行設置的主機，這是嚴重的問題！
第9章
SCM的過去與未來
海外係統包真的有用嗎?
以係統為主導強行引進的例子失敗瞭
嚮溝通型的低價係統過渡
比邏輯更重要的是簡單易懂
“通過SCM係統實現自動化”是幻想嗎?
正因為難以做齣機械性的決策，資深員工纔肩負著重要的職責
供應鏈的“可視化”
把握需求信息與供給信息的現狀與未來
ERP與SCM的關係
實施業務型與計劃型的功能互補
實現可24小時365天配送的物流
無論國內外，構築讓顧客無需等待的組織架構
亞洲各國計劃·實際業績的“可視化”
與生産據點、銷售據點取得顯著發展的地區進行sCM閤作
用備件來留住顧客
實現競爭優勢與顧客滿意的“寶藏”
逆嚮物流的産生背景
被稱為迴收物流、靜脈物流的新浪潮
“PSI的可視化”是日本的優勢
不能靠天纔的自動化計劃，而要根據實際業績來進行決策！
PSI連鎖是公司的脊柱
第10章
為瞭建立更加強大的ScM，必須解開“繩索”“重新編織”
解開SCM的“繩索”
弄清乾差萬彆的管理方法
應解開的“繩索”①産品層次的特點
在産品的哪一層次、哪個時機進行決策?
應解開的“繩索”②據點·組織層次的特點
是全國統一，還是由每名負責人各自製訂計劃
應解開的“繩索”③時間單位（時段）與對象期間
以月、周還是日為單位
應解開的“繩索”④滾動的規則
通過與時間軸的“繩索”一一對象時期的關聯來解開
應解開的“繩索”⑤確定製約條件
物理特點、時間特點、公司方針等形形色色的條件
應解開的“繩索”⑥計算標；隹庫存的思路
統計性對策（演繹法）與實踐性對策（歸納法）
應解開的“繩索”⑦需求預測單位的組閤
由於各種因素錯綜復雜，難以找到最佳因素
SCM從結果來看很簡單的東西
第11章
構建SCM的步驟及重點
引導SCM走嚮成功的6個步驟
反省失敗原因，發現成功的重點
SCM構建·成功的步驟①必須確認戰略方針
不能立刻進行業務設計、引進係統
SCM構建·成功的步驟②供應鏈的模式化
基於戰略方針開展業務模式
SCM構建·成功的步驟③業務流程的
“可視化”、規定的明確化
準確描繪時間軸與組織
SCM構建·成功的步驟④業務部門參與業務設計
SCM的主角不是係統部門，而是業務部門
SCM構建·成功的步驟⑤選擇符閤自己公司模式的係統
今後需要“溝通型”的係統
SCM構建·成功的步驟⑥係統方與業務方都投入精英
應該認識到SCM是“決定公司收益性的重要機製”
SCM是“管理”，不是“操作”
· · · · · · (收起)