包括Google在內,美國公司想找高階主管,第一個念頭就是「去奇異找找看」!
待過奇異的人,為什麼會變成這麼強?
血汗?爆肝?不是奇異的做法,他們讓人出類拔萃的方法,很「實在」。
創立至今的120年歷史中,奇異總共只用了9位CEO,
每三十家道瓊指數企業中,就有四位CEO來自奇異,
業界有句話:出身奇異,身價奇異。
說到奇異(全名是通用電氣,簡稱GE),
多數人馬上就聯想到有「中子彈執行長」之稱的傑克‧威爾許,
他於奇異內部進行的組織再造,讓公司營業額成長至1,400多億美元,
改革績效至今全球無人能比擬。
但更令外界好奇的是,傑克‧威爾許卸下執行長職位至今已快15年,
這家公司依然如此強大,成為道瓊工業指數創始以來唯一持續認列的成分股,
到底是甚麼樣的企業文化與用人制度,讓奇異一百年來一直這麼強?
本書作者安渕聖司原本任職於瑞銀投資銀行,
50歲時被獵人頭公司挖角到日本奇異資融公司擔任領導人,
一年半不到,更被拔擢為日本奇異股份有限公司董事長,
高齡被外資挖角的事蹟,曾被《日本經濟新聞》晚報大幅報導,
本書是他任職奇異十年期間關於選才、育才、用才的經驗分享,
告訴你,為什麼奇異可以將世界版圖跨足全球,把人力變人才。
◎奇異要你「經得起質問、拿得出辦法」,就算你是賺錢部門也一樣:
‧GE全球共有30萬名員工,但從最下到最上級的總裁CEO,卻只有三個層級。指令的貫徹超級有效率,怎麼辦到的?
‧組織這麼扁平,升遷管道暢通嗎?這本書告訴你,奇異如何精準考核,讓人才迅速橫向移動,當上司認定某人足以獨當一面時,該員立刻能得到拔擢。
‧賺錢的公司,就能在奇異穩穩做?不一定。拿不出前景的事業,利潤再高奇異照樣把你賣掉。
◎光憑職權別想做事,請拿出領導力:
‧被上司、同事與部屬考評為領導能力不夠的主管,職權再高,奇異也不會讓該主管在公司混下去!
‧奇異主管不會含糊不清的告訴部屬「做得不錯」,而是明白告訴對方:「你這個地方不行,請改善。」讓員工成長。
‧奇異要求員工要以「領導力」工作,而非當上主管才會受重用拿高薪。何謂領導力?奇異有嚴謹的定義標準。
◎奇異能找出一個人的價值,讓他適性發揮
‧考績不只看業績,就算你年資再久、業績再好,沒有成長價值,晉升機會就永遠與你擦肩而過 ──人的「成長價值」怎麼客觀評估?
‧用人才九宮格,兩個座標軸,人才鑑定結果一目瞭然。
‧「融合會議」、「躍級圓桌會議」,創造一個讓部屬毫無顧忌討論上司的環境。一次融合會議,比和主管喝20次以上的酒,更能聽到彼此心底的老實話。
◎這裡不能搞派系,但你得建立班底
‧在奇異搞派系的人,在奇異的考核方式下,絕對會被「公認」為成長價值很低的人,就算業績再好都會「建議」你離職。
‧最特別的是,奇異是根據「主管你想培育誰」「別的部門有多少人是來自你的推舉栽培」來考核該主管的成長價值,所以人人都得有接班人計畫。
‧培訓不是被強迫,而是至高榮譽 : 只有獲選者才能去威爾許中心上課。但,這個離崗培訓一次就是三星期,面對這麼久的空窗,你的班底得夠強才行。因此公司制定了一套可以讓權限轉讓的體制。
此外,奇異還有一套獨特的育才哲學:
‧在奇異,人事部不是大內高手,更不是八卦中心。她們願意花三小時聽員工講述生活史,只為讓員工能在最好狀態下工作。
‧誰說不想當主管就領不到高薪?奇異照樣在專業上給你職階,高職階的員工,薪水比有位階的主管高,在奇異司空見慣。
本書作者安渕聖司提到,
他身為日本奇異CEO,除了培育人才、還有一件很重要的事,
就是參與活動和很多人見面,
這麼做不只是擴展人際網路,更重要的是可以提高自己的鑑別力,
有助於找到優質人力,將他們練成人才。
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臺大國際企業研究所教授 湯明哲 專文推薦
臺大國際企業研究所教授 湯明哲
哈佛企業管理顧問公司董事長 洪良浩
《經理人》月刊總編輯 齊立文
安渕聖司(Seiji Yasubuchi)
前任日本奇異股份有限公司董事長、奇異資融公司(GE Capital)社長兼CEO。
1979年早稻田大學政治經濟系畢業後,進入三菱商事公司。
1990年遠赴美國哈佛商學院攻讀MBA(工商管理碩士)。
1999年參與並策劃讓美國利普伍德基金管理公司(Ripplewood Holdings LLC)在日本成為法人機構。
2001年進入瑞銀投資銀行(USB Investment bank,日稱USB證券股份有限公司),負責銀行總部的營運及民營化,經手許多大型的案子。
2006年進入日本奇異商業金融公司(GE Commercial Finance),擔任亞洲地區事業開發副社長。
2007年日本奇異商業金融公司社長兼CEO。
擔任奇異資融公司社長兼CEO,負責美國奇異在日本所有的金融服務事業。
2015年於奇異資融公司退休。
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这本书在语言风格上展现出一种令人耳目一新的“智性幽默”。它完全避开了那种故作高深的学术腔调,也绝不流于肤浅的口水话,而是用一种极其精准、富有画面感的词汇进行表达。例如,作者在描述一个概念迭代的过程时,所用的比喻简直是神来之笔,那种生动性和恰当性,让我忍不住停下来,对着书页会心一笑。这种幽默不是为了插科打诨,而是作为一种润滑剂,有效地缓解了深度思考带来的认知压力。它像是一位资深的导师,在你快要被繁复的信息淹没时,适时地递过来一杯清茶,让你放松下来,然后用一种更清晰的视角重新审视难题。更妙的是,这种幽默感是内化的,它根植于对事物本质的深刻洞察之上,而不是表面的文字游戏。这使得即便是探讨那些严肃的管理学或哲学命题时,阅读体验也保持着一种轻盈而充满活力的节奏,让人在笑声中,悄无声息地吸收了最核心的智慧。
评分这本书的装帧设计着实让人眼前一亮,那种沉稳中带着一丝不张扬的质感,拿在手里就有一种被精心对待的感觉。我尤其欣赏封面上那种简洁的留白处理,虽然没有用过于花哨的色彩或图案,但却精准地抓住了某种内在的韵律感。内页的纸张选择也很考究,触感温润,油墨的印制清晰锐利,即便是长时间阅读也不会感到视觉疲劳。装订工艺也十分扎实,书脊的处理平整,翻阅时有一种流畅的阻尼感,这对于经常需要做笔记和反复查阅的读者来说,简直是莫大的福音。书中的排版布局也体现了出版方对阅读体验的重视,字号大小适中,行间距和段落间距的划分拿捏得恰到好处,让人在沉浸于文字内容时,不会因为格式的压抑感而感到局促。整体而言,这本书的外在包装,无疑为即将开启的阅读旅程定下了一个高质量的基调,让人忍不住想立刻探究其内核究竟蕴含着何种宝藏。这绝非一本可以随意对待的出版物,它值得被郑重对待和细细品味,光是摆在书架上,就已经为我的阅读空间增添了一份沉静的力量。
评分这本书给我的最大触动,在于它不提供标准答案,而是提供了一套精密的“提问工具箱”。在许多同类的书籍中,我们常常被引导去追逐某种明确的、可复制的成功路径,但这本书却反其道而行之,它更关注的是“如何思考”而非“思考什么”。作者在每一章的结尾,都会留下一些令人深思的、开放性的诘问,这些问题往往是直指人心,迫使读者将书中的理论框架与自身的实际处境进行残酷而诚实的对接。这种“反向引导”的教育方式,要求读者必须从被动的接收者转变为主动的探索者。我发现,每当我合上书本,脑海中盘旋的不是“我学到了什么新知识”,而是“我过去是如何看待这个问题的?”以及“我能否用新的视角重新审视我正在面对的那个棘手难题?”这种对内省和自我校准能力的强调,才是这本书真正具有长久价值的地方,它提供了一种持久的、自我进化的能力,而非短暂的知识快餐。
评分读完这本书的章节结构,我简直要为作者的逻辑梳理能力鼓掌喝彩。它并不是那种松散的随笔集,而是像精密建造的迷宫,每一步转折都导向下一个更深层次的思考。开篇的论述如同石破天惊,迅速地将读者的思维拉入一个全新的框架之中,随后,作者并未停留在理论的空中楼阁,而是用一系列极其接地气的案例进行层层递进的支撑。这些案例的选取角度非常刁钻,往往是那些我们在日常工作中似曾相识却从未深究的困境,作者却能从中抽丝剥茧,揭示出隐藏在表象之下的核心驱动力。尤其是在论证某个关键性观点时,作者会巧妙地设置“反驳与回击”的环节,这使得阅读过程充满了智力上的交锋感,仿佛不是在单方面接受灌输,而是在进行一场高强度的思想辩论。整体来看,这种结构安排极大地提升了知识的吸收效率,让复杂的概念变得层峦叠嶂,却又不失清晰的脉络,读完一章,总有一种茅塞顿开的畅快感,恨不得立刻拿笔记录下那些被点亮的思维火花。
评分我非常欣赏作者在引用外部参考资料时的那种严谨态度和广博的视野。这不是一本自说自话的书,它建立在一个坚实的研究基础之上。书中穿插引用的文献、历史事件、甚至是跨学科的理论模型,都经过了精心的筛选和整合,它们绝非简单的堆砌,而是被巧妙地编织进了作者自身的论述体系中,起到了相互佐证和拓展思维维度的作用。比如,当讨论到某种行为模式的演变时,作者能迅速地从古代哲学中找到一个遥相呼应的论点,这种跨越时空的对话,极大地拓宽了我们对当下问题的理解深度。阅读过程中,我甚至多次被书中提到的某个边缘性研究方向所吸引,不得不放下手中的书,去搜索那些被提及的学者或理论,这无疑是极佳的“知识催化剂”。这本书成功地搭建起了一座桥梁,连接了已有的知识体系与正在发生的现实挑战,让读者在阅读时,能清晰地感受到背后那股强大的、经过时间检验的知识洪流在推动着前进。
评分有部分内容是作者拍ceo马屁,但是还是可以一窥GE的人力管理策略和人才培养政策!
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