奇異GE如何把人力變人才

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出版者:大是文化
作者:安渕聖司
出品人:
页数:0
译者:劉錦秀
出版时间:2015-9-30
价格:NTD 330
装帧:平装
isbn号码:9789865612061
丛书系列:
图书标签:
  • 企业管理
  • 繁体
  • 台湾出版
  • GE
  • 2017读过
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具体描述

包括Google在內,美國公司想找高階主管,第一個念頭就是「去奇異找找看」!

待過奇異的人,為什麼會變成這麼強?

血汗?爆肝?不是奇異的做法,他們讓人出類拔萃的方法,很「實在」。

創立至今的120年歷史中,奇異總共只用了9位CEO,

每三十家道瓊指數企業中,就有四位CEO來自奇異,

業界有句話:出身奇異,身價奇異。

說到奇異(全名是通用電氣,簡稱GE),

多數人馬上就聯想到有「中子彈執行長」之稱的傑克‧威爾許,

他於奇異內部進行的組織再造,讓公司營業額成長至1,400多億美元,

改革績效至今全球無人能比擬。

但更令外界好奇的是,傑克‧威爾許卸下執行長職位至今已快15年,

這家公司依然如此強大,成為道瓊工業指數創始以來唯一持續認列的成分股,

到底是甚麼樣的企業文化與用人制度,讓奇異一百年來一直這麼強?

本書作者安渕聖司原本任職於瑞銀投資銀行,

50歲時被獵人頭公司挖角到日本奇異資融公司擔任領導人,

一年半不到,更被拔擢為日本奇異股份有限公司董事長,

高齡被外資挖角的事蹟,曾被《日本經濟新聞》晚報大幅報導,

本書是他任職奇異十年期間關於選才、育才、用才的經驗分享,

告訴你,為什麼奇異可以將世界版圖跨足全球,把人力變人才。

◎奇異要你「經得起質問、拿得出辦法」,就算你是賺錢部門也一樣:

‧GE全球共有30萬名員工,但從最下到最上級的總裁CEO,卻只有三個層級。指令的貫徹超級有效率,怎麼辦到的?

‧組織這麼扁平,升遷管道暢通嗎?這本書告訴你,奇異如何精準考核,讓人才迅速橫向移動,當上司認定某人足以獨當一面時,該員立刻能得到拔擢。

‧賺錢的公司,就能在奇異穩穩做?不一定。拿不出前景的事業,利潤再高奇異照樣把你賣掉。

◎光憑職權別想做事,請拿出領導力:

‧被上司、同事與部屬考評為領導能力不夠的主管,職權再高,奇異也不會讓該主管在公司混下去!

‧奇異主管不會含糊不清的告訴部屬「做得不錯」,而是明白告訴對方:「你這個地方不行,請改善。」讓員工成長。

‧奇異要求員工要以「領導力」工作,而非當上主管才會受重用拿高薪。何謂領導力?奇異有嚴謹的定義標準。

◎奇異能找出一個人的價值,讓他適性發揮

‧考績不只看業績,就算你年資再久、業績再好,沒有成長價值,晉升機會就永遠與你擦肩而過 ──人的「成長價值」怎麼客觀評估?

‧用人才九宮格,兩個座標軸,人才鑑定結果一目瞭然。

‧「融合會議」、「躍級圓桌會議」,創造一個讓部屬毫無顧忌討論上司的環境。一次融合會議,比和主管喝20次以上的酒,更能聽到彼此心底的老實話。

◎這裡不能搞派系,但你得建立班底

‧在奇異搞派系的人,在奇異的考核方式下,絕對會被「公認」為成長價值很低的人,就算業績再好都會「建議」你離職。

‧最特別的是,奇異是根據「主管你想培育誰」「別的部門有多少人是來自你的推舉栽培」來考核該主管的成長價值,所以人人都得有接班人計畫。

‧培訓不是被強迫,而是至高榮譽 : 只有獲選者才能去威爾許中心上課。但,這個離崗培訓一次就是三星期,面對這麼久的空窗,你的班底得夠強才行。因此公司制定了一套可以讓權限轉讓的體制。

此外,奇異還有一套獨特的育才哲學:

‧在奇異,人事部不是大內高手,更不是八卦中心。她們願意花三小時聽員工講述生活史,只為讓員工能在最好狀態下工作。

‧誰說不想當主管就領不到高薪?奇異照樣在專業上給你職階,高職階的員工,薪水比有位階的主管高,在奇異司空見慣。

本書作者安渕聖司提到,

他身為日本奇異CEO,除了培育人才、還有一件很重要的事,

就是參與活動和很多人見面,

這麼做不只是擴展人際網路,更重要的是可以提高自己的鑑別力,

有助於找到優質人力,將他們練成人才。

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臺大國際企業研究所教授 湯明哲 專文推薦

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历史的脉络与文明的转折:一部关于人类社会演进的深度考察 本书并非聚焦于当代企业管理或个人职业发展,而是将目光投向更宏大、更具历史纵深的人类社会变迁史。它以一种跨学科的视角,深入剖析了从古代文明的兴起到现代工业社会的形成过程中,人类组织形态、知识积累与集体智慧如何互相作用,最终塑造了我们今日所见的世界格局。 第一部分:早期文明的知识基石与组织雏形 第一章:识文断字的黎明——文字的诞生与社会记忆的固化 本章追溯了文字系统的起源,从苏美尔的楔形文字到古埃及的象形符号,再到中国甲骨文的演变。重点探讨了文字如何从简单的计数工具,转变为承载复杂社会规范、宗教信仰和法律条文的载体。我们分析了早期书吏阶层在信息垄断与知识传播中的关键作用,以及这种知识结构如何初步划分了社会阶层。文字的出现标志着人类记忆开始从个体生命周期中解放出来,成为一种可以代代相传的集体资产。书中详细对比了不同文明在记录技术上的差异,比如对莎草纸、竹简、泥板的利用,以及这些物质载体对信息保存和检索效率的影响。 第二章:城邦的兴衰与治理的初探 本部分将视角转向古代城邦的治理模式。以古希腊的雅典民主制和罗马共和国的法制体系为核心案例,探讨了早期“人才”——即那些具有卓越政治才能和军事智慧的个体——如何在有限的资源和相对简单的社会结构中被识别、培养和运用。我们着重研究了公民权的概念是如何演变的,以及早期精英选拔机制(例如通过军事功勋或辩论能力)的局限性与有效性。书中不乏对斯巴达军事化教育模式与雅典哲学思辨环境的对比分析,旨在揭示不同社会价值观如何培养出不同类型的“人才”。 第三章:帝国的版图扩张与官僚体系的萌芽 秦汉大一统帝国和波斯帝国的建立,标志着人类组织规模的质的飞跃。本章详细描绘了中央集权体系下,为有效管理广袤疆域而发展出的行政和税务系统。我们探讨了“人才”概念在这一时期如何从个人德行向专业技能倾斜,科举制度的初步尝试,以及驿站、驰道等基础设施建设如何成为信息流动的血脉。重点分析了“士大夫”阶层的形成,他们不仅是知识的继承者,更是帝国机器的润滑剂和维护者。 第二部分:中世纪的信仰、技术与知识的沉淀 第四章:修道院与学府——中世纪知识的避难所 在欧洲的黑暗时代,知识的保存与发展主要依赖于宗教机构。本章细致考察了中世纪修道院抄写室的工作流程,以及他们如何挽救了大量古典文献。随后,随着大学体系在博洛尼亚、巴黎等地兴起,知识的传授开始从神学垄断中逐步解放出来,逻辑学、医学和法学成为新的焦点。这里的“人才”培养,强调的是对既有权威的深刻理解和批判性继承。 第五章:丝绸之路与跨文化的人才流动 本书将目光投向欧亚大陆的连接点。丝绸之路不仅仅是商品贸易的通道,更是思想、技术和人才交流的动脉。本章通过对景教徒、粟特商人以及阿拉伯学者的研究,展示了不同文化背景下的人才如何在贸易活动中发挥关键作用,以及技术(如造纸术、航海术)的传播如何反哺了知识的积累与应用。 第六章:技术革命的前奏——农业与水利工程的革新 本章深入探讨了中世纪晚期在农业技术上的突破,如重犁、三圃制等,以及这些看似基础的变革如何提高了社会的盈余,为后来的城市化和专业分工奠定了物质基础。水利工程的管理和维护,要求地方性治理者具备协调大量劳动力的组织能力,这是对早期项目管理人才的一种考验。 第三部分:文艺复兴至启蒙运动——个体潜能的觉醒与科学方法的建立 第七章:人文主义的火焰——人的价值重估 文艺复兴的核心在于将关注点从神转向人。本章分析了美第奇家族等赞助人如何通过对艺术、科学和哲学的支持,催生了一批跨界的天才(如达·芬奇)。这里的“人才”不再仅仅是服务于既定秩序的执行者,而是具备创新精神和多方面素养的“完人”。书中探讨了古典学研究如何为这种个体价值的重估提供了思想资源。 第八章:印刷术的颠覆性影响与知识民主化 古腾堡印刷术被视为信息技术史上的一次革命。本章详细分析了印刷术如何极大地降低了知识获取的成本,打破了教会和贵族对信息的垄断。这种“知识的普及”直接刺激了识字率的提高,使得更大范围的人群有机会接触和参与到思想的辩论中来,这是现代意义上“人才库”形成的关键一步。 第九章:科学革命与观察方法的兴起 从哥白尼到牛顿,科学革命的核心在于建立了一套系统性的、可重复的观察和实验方法。本章强调,科学的进步依赖于一个共同认可的“真理标准”的建立,而非仅仅是个人的灵感。科学社团的形成,例如皇家学会,标志着一个新型的、以知识贡献而非血缘或等级为基础的精英群体正在形成。本书在此处分析了早期科学共同体内部的同行评审机制和知识验证流程。 第四部分:工业时代的转型与组织效率的追求 第十章:工厂制度的诞生与劳动力的重塑 工业革命带来了前所未有的生产力飞跃,同时也对人类的组织结构提出了新的挑战。本章描绘了从分散的手工作坊到集中化工厂的转变过程。大量农村人口涌入城市,成为“劳动力”这一新的经济要素。这里的“人才”问题不再是培养哲学家或将军,而是如何高效管理流水线上的工人,如何设计合理的班次和激励机制。 第十一章:现代工程学与专业化分工的深化 随着蒸汽机、铁路和电报的出现,对复杂系统的设计、建造和维护能力的需求激增。本章重点阐述了土木、机械、电气工程等现代工程学科的诞生,这些学科培养出了一批掌握特定、高深技术知识的专业人才。专业化分工的加剧,使得个体对整体的贡献变得更加依赖于协作。 第十二章:管理哲学的萌芽与组织效率的探索 进入十九世纪末二十世纪初,面对日益庞大的企业和政府机构,如何提高“组织效率”成为焦点。本章回顾了早期的管理思想(如泰勒的科学管理),分析了它们如何试图将人类的行为纳入到可预测的、量化的框架内。这些早期探索,虽然在今天看来或许过于僵硬,却是现代组织理论的基石,它们试图回答:在一个大规模的、由无数个体组成的系统中,如何确保整体目标得以实现。 本书的结论部分将总结,人类社会的演进史,本质上就是一部不断探索如何更有效地组织知识、识别能力、并整合个体潜能以应对环境挑战的历史。它是一个漫长、曲折的过程,涉及物质基础、技术突破、思想变革以及组织结构的适配。

作者简介

安渕聖司(Seiji Yasubuchi)

前任日本奇異股份有限公司董事長、奇異資融公司(GE Capital)社長兼CEO。

1979年早稻田大學政治經濟系畢業後,進入三菱商事公司。

1990年遠赴美國哈佛商學院攻讀MBA(工商管理碩士)。

1999年參與並策劃讓美國利普伍德基金管理公司(Ripplewood Holdings LLC)在日本成為法人機構。

2001年進入瑞銀投資銀行(USB Investment bank,日稱USB證券股份有限公司),負責銀行總部的營運及民營化,經手許多大型的案子。

2006年進入日本奇異商業金融公司(GE Commercial Finance),擔任亞洲地區事業開發副社長。

2007年日本奇異商業金融公司社長兼CEO。

擔任奇異資融公司社長兼CEO,負責美國奇異在日本所有的金融服務事業。

2015年於奇異資融公司退休。

目录信息

前言 即使50歲,奇異還是給我舞台
因為積極考核所以敢破格晉升
第一章 都幾歲了,為何我還想進入奇異
1 傲人資歷來自期許自我,並接受老天安排
離開三菱商事的後兩年成績空白
我想當領導者,不想做銀行家
面談總是座談,問出我的老實話
2 做事邏輯極為簡單的公司
不斷讓員工「延展」,正視員工提案
連代表公司的事業都被賣掉

第二章 奇異要你經得起質問、拿得出辦法
3 解決世界級困難,所以有世界級業績
一百二十年的歷史裡,只有九位執行長
奇異的「傳統」是:不斷調整事業結構
4 管你過去賺多少,我只做最有前景的事
不留沒前景、不能掌控的事業
為了想做的事業而更換事業
對員工而言,來來去去是最佳的解決方案
傑克‧威爾許留下的最大資產:人才
5 經得起質問、拿得出辦法,你就出頭
你得經得起嚴格質問,並拿出辦法
奇異不「制定經營戰略」,而是……
行業天差地遠,怎麼整合在一起
無違和感的引進奇異風格
為了汲取現場意見而在地化
第三章 光憑職權別想做事,請拿出領導力
6 在奇異,如何使一個人擁有領導能力?
訓練員工成為領導者才可能獲得職位
以「領導力工作」,意思是……
只靠職權帶不動團隊
7 不說「做的不錯」,直說「哪裡不行」
奇異特別看重人的「成長價值」
一百三十位領導者在實踐的「成長價值」
不行就說不行的「溫柔」
第四章 奇異能找出一個人的價值,讓他適性發揮
8 考績不能只看業績,要有成長價值
連成長價值也有考核準則
用兩個座標軸看到人才鑑定的結果
被考核的一方,有權提出異議
9 適性發揮,部屬薪水能比主管高
根據主管想培育誰,來考核該主管
沒有位階,薪水也能比上司高
一對一指正部屬的「坦率」
人事部門不是大內高手,而是育才專家
第五章 無法搞派系,但一定得建立班底的奇異
10 培訓不是被迫,而是獲選者至高榮譽
只有獲選者才能去威爾許中心
執行長三○%的時間培育和考核員工
離開崗位培訓三個星期,你的班底得夠強
11 想得到賞賜,你得習慣「看」與「被看」
七年培訓,沒有文憑的菁英養成班
「看」和「被看」的文化,你得習慣
好主管,必須將好部屬推銷出去
12 不被擢升,一樣得到高薪重用
為位階執著的心態,會導致員工停滯不前
為什麼奇異不會有權力鬥爭?
第六章 上司會受到部屬管理的建言系統
13 去掉上司談上司
透過討論會建議上司或質問
跳過上司和上司的上司進行「躍級圓桌會議」
人事花三小時聽你的生活史
和部屬「一對一」溝通
14 匿名便利貼鼓勵開會建言
業務流程化、可視化的驚人優點
利用匿名便利貼大方表達意見
開會一定要決定下一個動作
第七章 讓員工舒服工作,主管應該……
15 非上班的員工活動,正好發掘人才
利用員工活動,橫向發掘各部門人才的奇異志工
「婦女網絡」和「無障礙網絡」
透過高層管理人員發掘年輕人才
16 想說什麼都可以的發言機制
管理的計分簿「奇異民意測驗」
有問題可以匿名指謫的制度「申訴專員」
打造健康領先的工作環境
第八章 威爾許學院沒教這些,狀況來了
17 執行長應完成的五項任務
從前管過一家公司,現在要我管整個集團
新上任,九○%以上的談話內容我不懂
執行長的工作?執行長自己決定
如何完成這五項工作?
18 做一番事業的人,沒有「平時」
當雷曼兄弟事件就發生在自己眼前
東日本大地震後我們做了什麼
從緊急應變中學到的十件事
經營企業沒有「平時」
第九章 成為國際企業要的人才
19 英語能力比什麼都重要
英語要進步,就從自己有興趣的東西開始
在哈佛商學院學到的七件事
20 在世界級舞台勝出的「五個要點」
你了解自己國家的制度、歷史、文化嗎?
除了工作技術,你能夠廣泛涉獵文化素養嗎?
勇敢說出自己的想法
你能夠積極讓多樣化的意見碰撞出火花嗎?
不說話的人會被當作不存在
練習自行思考
21 你能組成一支強大的團隊嗎?
領導者在狀況嚴峻時,一定要堅持到底
如何培育領導者
後記 成為一個不受框框、原型侷限的發想者
收回
· · · · · · (收起)

读后感

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用户评价

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这本书在语言风格上展现出一种令人耳目一新的“智性幽默”。它完全避开了那种故作高深的学术腔调,也绝不流于肤浅的口水话,而是用一种极其精准、富有画面感的词汇进行表达。例如,作者在描述一个概念迭代的过程时,所用的比喻简直是神来之笔,那种生动性和恰当性,让我忍不住停下来,对着书页会心一笑。这种幽默不是为了插科打诨,而是作为一种润滑剂,有效地缓解了深度思考带来的认知压力。它像是一位资深的导师,在你快要被繁复的信息淹没时,适时地递过来一杯清茶,让你放松下来,然后用一种更清晰的视角重新审视难题。更妙的是,这种幽默感是内化的,它根植于对事物本质的深刻洞察之上,而不是表面的文字游戏。这使得即便是探讨那些严肃的管理学或哲学命题时,阅读体验也保持着一种轻盈而充满活力的节奏,让人在笑声中,悄无声息地吸收了最核心的智慧。

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这本书的装帧设计着实让人眼前一亮,那种沉稳中带着一丝不张扬的质感,拿在手里就有一种被精心对待的感觉。我尤其欣赏封面上那种简洁的留白处理,虽然没有用过于花哨的色彩或图案,但却精准地抓住了某种内在的韵律感。内页的纸张选择也很考究,触感温润,油墨的印制清晰锐利,即便是长时间阅读也不会感到视觉疲劳。装订工艺也十分扎实,书脊的处理平整,翻阅时有一种流畅的阻尼感,这对于经常需要做笔记和反复查阅的读者来说,简直是莫大的福音。书中的排版布局也体现了出版方对阅读体验的重视,字号大小适中,行间距和段落间距的划分拿捏得恰到好处,让人在沉浸于文字内容时,不会因为格式的压抑感而感到局促。整体而言,这本书的外在包装,无疑为即将开启的阅读旅程定下了一个高质量的基调,让人忍不住想立刻探究其内核究竟蕴含着何种宝藏。这绝非一本可以随意对待的出版物,它值得被郑重对待和细细品味,光是摆在书架上,就已经为我的阅读空间增添了一份沉静的力量。

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这本书给我的最大触动,在于它不提供标准答案,而是提供了一套精密的“提问工具箱”。在许多同类的书籍中,我们常常被引导去追逐某种明确的、可复制的成功路径,但这本书却反其道而行之,它更关注的是“如何思考”而非“思考什么”。作者在每一章的结尾,都会留下一些令人深思的、开放性的诘问,这些问题往往是直指人心,迫使读者将书中的理论框架与自身的实际处境进行残酷而诚实的对接。这种“反向引导”的教育方式,要求读者必须从被动的接收者转变为主动的探索者。我发现,每当我合上书本,脑海中盘旋的不是“我学到了什么新知识”,而是“我过去是如何看待这个问题的?”以及“我能否用新的视角重新审视我正在面对的那个棘手难题?”这种对内省和自我校准能力的强调,才是这本书真正具有长久价值的地方,它提供了一种持久的、自我进化的能力,而非短暂的知识快餐。

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读完这本书的章节结构,我简直要为作者的逻辑梳理能力鼓掌喝彩。它并不是那种松散的随笔集,而是像精密建造的迷宫,每一步转折都导向下一个更深层次的思考。开篇的论述如同石破天惊,迅速地将读者的思维拉入一个全新的框架之中,随后,作者并未停留在理论的空中楼阁,而是用一系列极其接地气的案例进行层层递进的支撑。这些案例的选取角度非常刁钻,往往是那些我们在日常工作中似曾相识却从未深究的困境,作者却能从中抽丝剥茧,揭示出隐藏在表象之下的核心驱动力。尤其是在论证某个关键性观点时,作者会巧妙地设置“反驳与回击”的环节,这使得阅读过程充满了智力上的交锋感,仿佛不是在单方面接受灌输,而是在进行一场高强度的思想辩论。整体来看,这种结构安排极大地提升了知识的吸收效率,让复杂的概念变得层峦叠嶂,却又不失清晰的脉络,读完一章,总有一种茅塞顿开的畅快感,恨不得立刻拿笔记录下那些被点亮的思维火花。

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我非常欣赏作者在引用外部参考资料时的那种严谨态度和广博的视野。这不是一本自说自话的书,它建立在一个坚实的研究基础之上。书中穿插引用的文献、历史事件、甚至是跨学科的理论模型,都经过了精心的筛选和整合,它们绝非简单的堆砌,而是被巧妙地编织进了作者自身的论述体系中,起到了相互佐证和拓展思维维度的作用。比如,当讨论到某种行为模式的演变时,作者能迅速地从古代哲学中找到一个遥相呼应的论点,这种跨越时空的对话,极大地拓宽了我们对当下问题的理解深度。阅读过程中,我甚至多次被书中提到的某个边缘性研究方向所吸引,不得不放下手中的书,去搜索那些被提及的学者或理论,这无疑是极佳的“知识催化剂”。这本书成功地搭建起了一座桥梁,连接了已有的知识体系与正在发生的现实挑战,让读者在阅读时,能清晰地感受到背后那股强大的、经过时间检验的知识洪流在推动着前进。

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有部分内容是作者拍ceo马屁,但是还是可以一窥GE的人力管理策略和人才培养政策!

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