具体描述
企业的互联网转型、创业，就如同“穿越玉米地”！
你在玉米地的这边，你知道，对面就有美丽的湖滨、丰美的果实，但是玉米秆高过人头顶，你的视野受限，你和同伴们在玉米地中穿行，常常觉得是在漫无目的地瞎闯，只能凭直觉前行，然后你们会碰到障碍，似乎难以得到预期中的反响……
如果此时，你能看到前人留下的一些指引牌，往往会信心大增。而本书中各个章节所提出的18个“可以……吗”的问题，就是你正在寻找的指引牌！我把这些“指引牌”归结为三大类，分别是产品、客户和价值。这些问题的答案不可能是“现成的”，但它们能帮你结合自己企业的现状、特点，逐步描绘出企业的互联网进化方向和步骤。
祝你早日穿越玉米地！
作者简介
李蓓（Betty Li）
风险投资基金RDF Venture 创始人及管理人。目前，常驻北美。
曾任TurboCRM公司咨询总监、创业团队成员，该公司后被用友集团收购。
曾任德勤管理咨询公司战略顾问。
1997年获加拿大McGill大学MBA学位。
曾出版《新思维 新管理》、《7个转变，让公司3年胜出》。
目录信息
问题1：可以数字化吗
第一节 登上数字化快车
第二节 20年前，你预见到了电子书吗
第三节 比特的“魔法世界”
问题2：可以配套吗
第一节 索尼为什么又输了
第二节 完整！完整！完整
问题3：可以形成数字产业链吗
第一节 “躺着赚钱”的数字平台
第二节 视频行业的纵深融合
问题4：可以成为平台吗
第一节 只能向上游延伸吗？不
第二节 “两端开放”的“轻”公司
问题5：可以模块化吗
第一节 “积木”的多种玩法
第二节 野蛮生长的“山寨机”
问题6：可以预售吗
第一节 “众筹”筹的是什么
第二节 “定制”打乱了谁
问题7：可以持续订购吗
第一节 终身价值有几何
第二节 “盒子模式”有多美
第二篇 重新思考客户
问题1：可以发现社区吗
第一节 建设有生命力的社区
第二节 主动融入社区
问题2：社区可以自我演化吗
第一节 活跃社区的“自增长”
第二节 社区成长的两个条件
问题3：可以聚合需求吗
第一节 传统营销已死
第二节 是评测，不是广告
问题4：可以找到核心追随者吗
第一节 突破“鸡蛋困境”
第二节 “约吗？”如何变成暗号
第三节 不分内外的“吃货”大军
问题5：影响可以持续吗
第一节 “传染病”的退却
第二节 博客缺了什么
问题6：可以建立信用体系吗
第一节 用户信用等级
第二节 信用转移
第三节 群体智慧
第三篇 重新思考价值
问题1：可以成为数据终端吗
第一节 信息成为“第六感”
第二节 闪烁的“小屏幕”
第三节 万物互联
问题2：可以发现最低成本吗
第一节 “网络中介”
第二节 社会企业
第三节 寻找“零成本”
问题3：可以去中心吗
第一节 网络效应
第二节 扩张即增值
第三节 无中心的网
问题4：可以随需即得吗
第一节 “分享经济”
第二节 想得到的立刻就能得到
第三节 更多体验，更丰富的人生
问题5：可以形成生态圈吗
第一节 告别“寒武纪”
第二节 产业链“解体”
第三节 “创新大爆炸”
· · · · · · (收起)
读后感
评分
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用户评价
作为一名长期关注技术与商业交叉领域的读者，我发现这本书最大的价值在于它的前瞻性和平衡性。它没有陷入“技术至上论”的陷阱，也没有盲目鼓吹对传统业务的彻底颠覆，而是提供了一种“渐进式创新”的智慧。它深入探讨了“存量优化”与“增量探索”如何在一个组织内部和谐共存，甚至相互促进的复杂动态平衡。例如，如何在新兴的数字化业务线中运用最前沿的DevOps实践，同时又如何利用成熟的IT系统为核心业务提供稳定支撑。作者对这种“双速IT”模式的讨论极为精辟，不仅指出了潜在的冲突点，更提供了化解矛盾的治理框架。读完整本书，我感觉到自己收获的不仅仅是一张地图，更像是获得了一副高倍望远镜，既能看清脚下的路，又能预见远方的地貌变化，这对于制定长期且具有韧性的企业战略是至关重要的。
评分这本书的语言风格非常擅长使用类比和隐喻，这使得那些极其复杂的架构调整和数据治理概念变得无比鲜活和易于理解。它没有使用大量晦涩的专业术语，而是将“敏捷开发”比作“小步快跑的探索”，将“数据中台”的比喻成“企业的新型基础设施管家”，这些形象的比喻极大地降低了理解门槛。更重要的是，它强调了“试错的艺术”——很多企业在数字化转型中，往往因为害怕失败而裹足不前。这本书勇敢地倡导了一种“快速失败、及时纠偏”的文化，并给出了如何设计“最小可行性产品（MVP）”来验证市场假设的详尽步骤。这种鼓励实践、正视失败的务实精神，对于当前这种充满不确定性的商业环境来说，无疑是醍醐灌顶的。它教会我如何将“战略蓝图”有效落地为一系列可执行、可衡量的小型实验。
评分这本书的叙事风格充满了强烈的节奏感和洞察力，它没有采用那种平铺直叙的线性叙述，反而像一部精心剪辑的纪录片，将不同行业、不同规模企业的“数字化转型阵痛期”并置对比。我特别欣赏作者对“文化壁垒”的深刻解读。很多时候，我们总以为技术是最大的障碍，但这本书有力地证明了，真正的瓶颈往往在于人的思维定势和既得利益者的阻挠。它用犀利的笔触描绘了“变革者的孤独”与“守旧派的舒适区”，并提供了一套行之有效的沟通和说服策略，如何在高层推动自上而下的决心，又如何在基层激发自下而上的创造力。这种对复杂人性和组织动力学的精准把握，让这本书的价值远远超越了纯粹的技术或商业策略范畴，它更像是一部企业政治学和心理学的实战指南。阅读过程中，我多次停下来，对照自己过往的经验，那些曾经让人抓狂的决策僵局，在书中的逻辑框架下，突然变得有迹可循，这种茅塞顿开的感觉非常畅快。
评分这本书的视角真是太独特了，完全不是那种教科书式的、冷冰冰的理论堆砌。它更像是一场深入企业内部的田野调查，通过无数生动的案例，把“互联网化”这个听起来有些玄乎的概念，拆解成了一步步脚踏实地的路线图。我印象最深的是作者对“技术驱动”与“业务需求”之间张力的剖析，很多传统企业都在这条路上迷失方向，要么盲目追逐最新的技术名词，结果成了“炫技”而非赋能；要么完全固守旧有模式，错失变革时机。这本书没有简单地给出“要做A或B”的二元选择，而是提供了一套成熟的诊断工具箱，教你如何根据自身企业的基因、所处的行业周期，来定制那条最适合自己的“进化路径”。尤其是关于组织架构如何适应快速迭代的需求，那几章的论述，简直是为我司目前的困境量身定做。那种手把手教你拆解现有流程、重塑跨职能团队的实操性，是其他战略书籍望尘莫及的。读完之后，感觉手中的不再是一堆模糊的战略口号，而是清晰可见的施工图纸，让人踏实了不少。
评分我必须承认，初看书名时，我对它抱有一定的审视态度，总觉得这类“路线图”式的书籍容易流于表面化，变成一堆流程图的堆砌。然而，深入阅读后，我发现这本书的底色是非常坚实的，它根植于深厚的商业哲学和对宏观经济趋势的敏锐洞察。作者没有沉溺于描述互联网带来的表象繁荣，而是着重探讨了“价值捕获”的逻辑是如何随技术演进而发生根本性改变的。例如，它对“平台生态”的构建逻辑进行了层次化的解构，从单点突破到网络效应的形成，再到如何设计出可持续的激励机制来锁定用户和合作伙伴。这种由表及里、由现象到本质的剖析方式，极大地提升了读者的思维高度。它强迫我跳出日常的战术泥潭，重新审视我们企业的核心竞争力究竟是什么，以及在未来五到十年内，这个核心价值将如何被重新定义。对于那些身居高位的决策者来说，这本书提供了一种必要的“战略清醒剂”。
评分围绕3个主题，18个问题 阐述了作者对于（互联网）产品、客户、价值的思考，有一定启发意义。 摘录：1. 产品的免费不等于用户的零成本。2. 社区蓬勃成长（自我演化）的两个重要条件（1）能够提供让人们快速发现的工具（去中心化 优于 中心扩散，比如微信>微博）；（2）能够引发互动（从而自扩散、自增长）。3.互联网模式的价值构成不是把重点放在设备或产品上，而是以优秀的用户体验锁定自己获取信息的出入口，然后，在后续的信息服务商获得源源不断的价值，有两个方向（1）将产品变成服务（2）将产品变成平台 。 由此可以解释乐视、小米等不以硬件盈利，而已内容聚集盈利；腾讯、阿里等以平台建设盈利。
评分围绕3个主题，18个问题 阐述了作者对于（互联网）产品、客户、价值的思考，有一定启发意义。 摘录：1. 产品的免费不等于用户的零成本。2. 社区蓬勃成长（自我演化）的两个重要条件（1）能够提供让人们快速发现的工具（去中心化 优于 中心扩散，比如微信>微博）；（2）能够引发互动（从而自扩散、自增长）。3.互联网模式的价值构成不是把重点放在设备或产品上，而是以优秀的用户体验锁定自己获取信息的出入口，然后，在后续的信息服务商获得源源不断的价值，有两个方向（1）将产品变成服务（2）将产品变成平台 。 由此可以解释乐视、小米等不以硬件盈利，而已内容聚集盈利；腾讯、阿里等以平台建设盈利。
评分围绕3个主题，18个问题 阐述了作者对于（互联网）产品、客户、价值的思考，有一定启发意义。 摘录：1. 产品的免费不等于用户的零成本。2. 社区蓬勃成长（自我演化）的两个重要条件（1）能够提供让人们快速发现的工具（去中心化 优于 中心扩散，比如微信>微博）；（2）能够引发互动（从而自扩散、自增长）。3.互联网模式的价值构成不是把重点放在设备或产品上，而是以优秀的用户体验锁定自己获取信息的出入口，然后，在后续的信息服务商获得源源不断的价值，有两个方向（1）将产品变成服务（2）将产品变成平台 。 由此可以解释乐视、小米等不以硬件盈利，而已内容聚集盈利；腾讯、阿里等以平台建设盈利。
评分围绕3个主题，18个问题 阐述了作者对于（互联网）产品、客户、价值的思考，有一定启发意义。 摘录：1. 产品的免费不等于用户的零成本。2. 社区蓬勃成长（自我演化）的两个重要条件（1）能够提供让人们快速发现的工具（去中心化 优于 中心扩散，比如微信>微博）；（2）能够引发互动（从而自扩散、自增长）。3.互联网模式的价值构成不是把重点放在设备或产品上，而是以优秀的用户体验锁定自己获取信息的出入口，然后，在后续的信息服务商获得源源不断的价值，有两个方向（1）将产品变成服务（2）将产品变成平台 。 由此可以解释乐视、小米等不以硬件盈利，而已内容聚集盈利；腾讯、阿里等以平台建设盈利。
评分围绕3个主题，18个问题 阐述了作者对于（互联网）产品、客户、价值的思考，有一定启发意义。 摘录：1. 产品的免费不等于用户的零成本。2. 社区蓬勃成长（自我演化）的两个重要条件（1）能够提供让人们快速发现的工具（去中心化 优于 中心扩散，比如微信>微博）；（2）能够引发互动（从而自扩散、自增长）。3.互联网模式的价值构成不是把重点放在设备或产品上，而是以优秀的用户体验锁定自己获取信息的出入口，然后，在后续的信息服务商获得源源不断的价值，有两个方向（1）将产品变成服务（2）将产品变成平台 。 由此可以解释乐视、小米等不以硬件盈利，而已内容聚集盈利；腾讯、阿里等以平台建设盈利。
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