對一傢企業來說最重要、最本質的創新是什麼？

在2005年經濟學人智庫(EIU)發起的調查中，54%的首席執行官認為，到2010年，商業模式創新將是比産品和服務創新更重要的創新。

本書特彆關注的是，在很多行業中，新的商業模式如何取代傳統的産品成為企業競爭優勢的驅動力，尤其是從提供産品嚮提供解決客戶問題的增值服務轉型的商業模式。

作者把中國市場和西方商業理念的知識相結閤，同時把實踐中的商業經驗和堅實的理論背景相結閤。本書整閤瞭15個中國企業的案例，包括中遠集團、聯想集團、李寜公司、中國石化、聯泰公司、首鋼集團、海信集團、工商銀行、中鐵快運、聯華超市、華旗資訊、奇瑞、新希望集團、蘇寜電器和泰康人壽，它們都是處於變革時代的中國最具有代錶性的企業，其傳奇般的發展速度和經曆讓人為之贊嘆，本書更為關注的是它們傳奇背後的創新方嚮和實踐經驗。

第1章 公司價值來源於客戶價值 10

1.1 不斷追求經濟成功的新因素 11

1.2 商業模式創新 13

1.2.1 蘇寜電器 13

1.2.2 商業模式、商業概念和IT的作用 17

1.3 CEO議程 19

1.4 實現 25

1.4.1 障礙 25

1.4.2 賦能器 27

1.5 檢查清單 29

第2章 客戶價值來源於客戶流程 31

2.1 願景 33

2.2 從提供産品到提供解決方案 33

2.2.1 中遠集團 33

2.2.2 招商銀行 35

2.2.3 HD公司 36

2.3 客戶流程的概念 37

2.3.1 任何事情 39

2.3.2 任何地點 40

2.3.3 任何時間 41

2.3.4 一站式 41

2.3.5 顧客細分 42

2.3.6 一張麵孔對客戶 44

2.3.7 任何方法 45

2.4 實現 46

2.4.1 障礙 46

2.4.2 賦能器 48

2.5 檢查清單 49

第3章 更多客戶和為客戶創造更多價值 51

3.1 願景 52

3.1.1 從銷售者到關係管理者 53

3.1.2 中國石化 55

3.2 市場和客戶開發的概念 57

3.2.1 客戶知識 58

3.2.2 創新的價格體係 65

3.2.3 解決方案價格而非産品價格 66

3.3 實現 68

3.3.1 障礙 69

3.3.2 賦能器 71

3.4 檢查清單 72

第4章 超越商品化的創新和個性化 73

4.1 願景 75

4.2 從單一的標準化産品到個性化服務包 75

4.2.1 華旗（愛國者） 75

4.2.2 奇瑞汽車 77

4.3 産品和服務開發的概念 79

4.3.1 智能産品 80

4.3.2 電子服務 83

4.3.3 個性化解決方案 86

4.3.4 並行開發 88

4.4 實現 90

4.4.1 障礙 91

4.4.2 賦能器 92

4.5 檢查清單 93

第5章 無聲貿易 94

5.1 願景 96

5.2 從地窖結構到連續貿易 97

5.2.1 中鐵快運（CRE） 97

5.2.2 聯華 99

5.2.3 李寜公司 100

5.3 實施的概念 102

5.3.1 信息流動，而不是商品流動 103

5.3.2 自動化 105

5.3.3 延遲 108

5.3.4 協同訂單管理 110

5.4 實現 115

5.4.1 障礙 117

5.4.2 賦能器 117

5.5 檢查清單 119

第6章 戰略導嚮管理 120

6.1 願景 122

6.2 從報告到戰略實現 123

6.2.1 新希望集團 126

6.2.2 首鋼集團 126

6.3 概念 128

6.3.1 環境分析 129

6.3.2 管理流程 131

6.3.3 焦點 132

6.3.4 標準化 134

6.3.5 瀑布 135

6.3.6 例外管理 136

6.3.7 公司治理 136

6.4 實現 139

6.4.1 障礙 139

6.4.2 賦能器 140

6.5 檢查清單 141

第7章 重新設計價值鏈 143

7.1 願景 145

7.2 從價值鏈到生態係統 148

7.2.1 Lindt & Spr焠gli公司的巧剋力網絡 148

7.2.2 聯泰公司及其價值鏈 149

7.2.3 海信集團與電子産品價值鏈 150

7.3 價值鏈的概念 152

7.3.1 全球化 155

7.3.2 專業化和集閤 159

7.3.3 服務實現 161

7.3.4 網絡化能力 163

7.3.5 管理生態係統 169

7.4 實現 178

7.4.1 障礙 179

7.4.2 賦能器 179

7.5 檢查清單 180

第8章 嚮彈性信息架構轉型 181

8.1 願景 183

8.2 從地窖到無縫流程 184

8.2.1 聯想集團 184

8.2.2 泰康人壽 186

8.2.3 博世·力士樂集團 187

8.3 概念 188

8.3.1 商業模式流水化 190

8.3.2 商業模式與信息架構匹配 191

8.3.3 標準化 195

8.3.4 無縫流程 200

8.3.5 異構流程 202

8.3.6 服務實現 204

8.3.7 員工門戶網站 209

8.3.8 IT風險管理 210

8.4 實現 212

8.4.1 障礙 212

8.4.2 賦能器 213

8.5 檢查清單 214

第9章 轉型速度 216

9.1 願景 218

9.2 從常規供應商到變革先驅 218

9.2.1 李寜公司 218

9.2.2 聯想集團 220

9.3 概念 220

9.3.1 企業文化和組織結構 222

9.3.2 項目群管理 226

9.3.3 項目管理 228

9.3.4 變革管理 232

9.3.5 正在發生的改進 237

9.3.6 技術管理 239

9.4 檢查清單 240

第10章 IT創造的價值 242

10.1 願景 243

10.2 從成本中心到價值中心 244

10.2.1 中遠集團 244

10.2.2 聯泰公司 245

10.2.3 Infineon公司 246

10.3 概念 246

10.3.1 IT成本 248

10.3.2 IT收益 251

10.3.3 IT部門 255

10.3.4 將IT任務外包 260

10.4 檢查清單 264

參考文獻 265