導論第一部分 研究視角 第一章 新韆年、全球化與人力資源發展 全球化發展：機遇還是威脅 什麼是全球化 其他全球化趨勢 全球化發展的影響 信息技術革命 全球化和人力資源發展 第二章 近年來澳大利亞的微觀經濟改革 簡介 六項微觀經濟改革 個案研究：42傢澳大利亞公司的商業分析 第三章 人力資源管理、人力資源發展和勞資關係 管理—人力資源管理(HRM) HRM、HRD和IR的概念 戰略選擇 戰略選擇是統一 HRM—HRD—IR的基礎 結論第二部分 角色選擇 第四章 HRD領域中研究者、評價者和營銷者的角色 從知識工作到知識發展 知識發展與研究的關係 三種研究角色 HRD研究的種類 研究角色的能力框架 HRD研究角色的未來發展 結論 第五章 HRD從業者的角色：變革推動者 變革的本質 HRD與變革 HRD從業者的角色變化 結論 第六章 需求分析、項目設計和開發 需求分析 需求類型 明確績效差距 個案分析：管理發展項目 結論 第七章 培訓 什麼是培訓 培訓者的能力 為組織的發展而培訓 第八章 評估 評估的定義和內容 評估能力 為組織的發展而評估 第九章 促進 什麼是促進 促進的流暢性 促進者的能力 促進成人學習 促進組織的發展 第十章 訓練 為什麼要訓練 什麼是訓練，它有何作用 訓練如何不同 訓練的起源 訓練的範疇：四種不同的訓練角色 控製範圍和角色選擇 訓練與持續學習 組織訓練成功的其他因素 結論 角色扮演迴顧 個案研究：全員參與 第十一章 人力資源發展管理 管理行為：舊瓶裝新酒 角色 管理能力 澳大利亞的管理人員 管理功能 選擇組織結構 培訓管理 生産力因素 提高生産力等於加強學習 涉及生産力的人力資源發展 生産力和利潤 21世紀的組織第三部分 實踐選擇 第十二章 計劃：另一種學習形式 不作計劃的範型 計劃就是創造 形成性計劃 處方式計劃 失敗後計劃 傳統計劃：沒有學習與自主的地位 戰略性計劃 戰略性計劃的十大弱點 在計劃中學習，計劃就是學習 循環學習計劃 計劃學習： 第三個黃金時代的關鍵技能 結論 第十三章 工作場所促進的價值管理 曆史分析 功能分析的重要性 進行價值管理研討 案例分析 價值管理案例研究的經驗教訓 工作場所促進 結論 第十四章 運用績效技術提高工作績效 什麼是績效管理 績效管理的功能 績效管理的四個主要階段 人力績效技術：HRD從業人員如何采取行動 人力績效改進的一種模式 Rummler模式 如何將模式應用於績效管理 第十五章 團隊的真諦 團體閤作的定義 團隊閤作的起源 團體動力學 工作的多變本質 團隊的類型 團隊建設和維護 團隊管理，團隊領導 團隊的有關問題 最佳實踐 對團隊閤作的質疑 21世紀的工作，21世紀的團隊閤作 虛擬團隊和遠程工作 結論 第十六章 發展和管理的多樣性 什麼是多樣性 為何歡迎多樣性 作為機會平等和肯定性行動基礎的多樣性 多樣性的廣義範疇 多樣化新途徑 多樣化的建設 小組戰略與小組問題 重構：建構多樣性的途徑 結論 第十七章 行動學習 行動學習的框架 組織中采用行動學習的理論假設 行動學習的方法論 行動學習的應用 行動學習的缺陷 成功的行動學習項目的特徵 個例分析 作為管理和團隊發展手段的行動學習 第十八章 組織轉型的工具 變革尺度 變革管理的途徑 變革管理的模式 變革的手段 結論 第十九章 最佳實踐：創建學習型組織 為何組織學習是關鍵 學習型組織“新”在何處 理解學習型組織的係統方法 學習型組織的係統模式 成為學習型組織 結論後記參考文獻譯者後記
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