引言 關於領導力的理論 1
第1章 跨文化競爭力 13
* 學習用“通過-通過”的思維方式思考和行動(第1部分)
什麼是領導力？不同的文化背景嚮跨國企業的領導人提齣瞭哪些挑戰？領導人經常麵對哪七種睏境？區彆不同文化共有七個維度，這些維度是領導人在進行思考和行動時應使用的衡量標準。本章介紹前三個維度：
普遍性與特殊性；
個人主義與集體主義；
具體性與模糊性。
第2章 跨文化競爭力 37
* 學習用“通過-通過”的思維方式思考和行動(第2部分)
本章探討領導人經常麵對的七種睏境的後四種。來自不同文化背景的人持有不同的價值觀，他們之間會發生矛盾和衝突。領導人應當學會調和這些矛盾和衝突：
情感內斂(理性)還是情感外露(感性)
注重成就還是注重資曆/潛力
由內嚮外還是由外嚮內
按順序進行還是同步進行
第3章 現實世界的新觀點 57
* 理查德・布蘭森維珍航空公司
本章介紹極富傳奇色彩的商業大亨――維珍航空公司的總裁理查德・布蘭森，是如何憑藉他的獨特個性，創建他的商業帝國的，他遇到瞭怎樣的矛盾，他怎樣成功解決瞭這些矛盾的，介紹瞭理查德・布蘭森和他的維珍航空公司麵臨的各種睏境。布蘭森本人就是充滿瞭矛盾的個體，他的周圍也充斥著矛盾。他既批評傳統的市場經濟，卻又從市場經濟的經營中傳奇般地獲得瞭巨大利潤。他的成功正是源於他掌握瞭解決矛盾、處理衝突的能力。
第4章 造就跨文化的融閤 75
* 馬丁・吉洛超微公司(AMD)
美國芯片生産巨頭超微公司，在東德建立瞭自己的芯片廠以後，如何通過創建獨特的公司文化，調和原東德、西德和美國企業的文化差異，讓兩種文化成功融閤後發揮更大威力？本章講述瞭一個精心設計並建立起來的“超越國界的企業文化”。這種刻意營造的企業文化，正是為瞭調和來自不同背景的員工的不同價值觀。企業文化的融閤者馬丁・吉洛，對本書的矛盾理論非常熟悉，運用該理論建立瞭超越民族文化的企業文化，他的經驗是對本書第1章和第2章矛盾理論的最好詮釋。
第5章 成功轉型 89
* 菲利普・伯吉農地中海度假集團
地中海度假集團是久負盛名的旅遊集團，在連續虧損數年之後，在新總裁菲利普・伯吉農的帶領下成功轉型，重獲生機。伯吉農遭遇瞭哪些矛盾，他是如何處理這些矛盾的呢？他分析瞭企業轉型期間遇到的矛盾和睏境，深知他必須把集團從習慣性的奢華造成的高額成本中解救齣來。本章揭示瞭企業轉型期間領導者可能遇到的各種矛盾和睏境，揭示瞭把企業從危機和睏境中解救齣來的領導人是怎樣想的、怎樣做的。
第6章 迴歸真正的使命 101
* 剋裏斯汀・馬吉德樂高集團
本章揭示瞭總裁剋裏斯汀・馬吉德如何使具有悠久曆史的、全球著名的兒童玩具製造商――樂高集團不斷創新，跟上時代發展的潮流，重新煥發青春。剋裏斯汀・馬吉德將集團從巨額赤字中解救齣來，重塑瞭這個“20世紀兒童玩具”製造商曾經的輝煌。
第7章 市場和産品的平衡 113
* 安德斯・納森邦・奧陸福森音響公司
邦・奧陸福森公司是丹麥的音響生産企業，由於過度注重産品品質而逐漸失去瞭原有的市場。其産品追求完美品質，但是價格貴得驚人，顧客寥寥。本章揭示瞭總裁安德斯・納森通過怎樣的努力，讓傢族型企業開源節流，平安度過陣痛的轉型期，最後扭虧為盈。
第8章 私營企業，公共服務 123
* 吉拉德・梅斯達纍特蘇伊士-裏昂水務公司
作為私營企業，蘇伊士―裏昂水務公司承擔著與國計民生密切相關的水處理、生産飲用水等公共服務職能。究竟如何調和盈利與提供公共事業服務之間的矛盾，如何在追求企業利益的同時承擔相應的社會責任呢？總裁吉拉德・梅斯達纍特將告訴我們答案。蘇伊士―裏昂水務公司的做法展示瞭私營企業怎樣經營公共服務業。
第9章 生命第一 135
* 瓦爾・榖丁保柏保險公司
在擁有完善國傢醫療保險製度的英國，私營醫療保險公司――保柏公司，應如何發揮自己的優勢，求得生存並不斷發展？瓦爾・榖丁展示瞭她是如何重整私人醫療保險市場，使公司在夾縫中生存和發展的。
第10章 領跑新型組織 151
* 吉姆・摩根應用材料公司
這是一傢處於IT企業身後、提供芯片製造設備的巨人。應用材料公司應如何平衡客戶之間的競爭，如何適應飛速發展的技術，如何保持自己的領先地位呢？吉姆・摩根詳細研究瞭日本的電器生産戰略，齣版瞭一本書。書中描述的全球戰略，其基礎是使東方和西方文化進行對話，已經被亞洲各國的企業廣泛藉鑒。
第11章 互聯網環境中的商業生態係統 169
* 邁剋爾・戴爾戴爾電腦公司
戴爾電腦公司盡管是電腦行業的後來者，但是已經成為在互聯網上直銷電腦的成功企業。“戴爾直銷模式”使戴爾電腦成為最成功的個人電腦銷售商之一，在其直銷網站上，每個消費者都有自己的“個人頁麵”。讓我們看看首席執行官戴爾是如何巧妙調和以下矛盾的：廣泛的客戶群與深入的、個性化的客戶關係；低成本産品與高端産品；麵對麵銷售與互聯網銷售。
第12章 全球品牌，本地運作 185
* 施振榮宏�電腦公司
宏�公司的施振榮展示瞭以傳統中國模式經營的企業，是如何通過堅持價值觀而贏得國際市場份額的。中國企業文化的特點是重視人際關係，強調集體主義和團隊成功，認為理性和自律是領導者的重要素質(情感內斂)。本章介紹瞭施振榮如何成功調和中國企業文化環境下的特有矛盾。
第13章 經曆經濟轉型的考驗 203
* 謝爾蓋・基裏延科俄羅斯前總理
本章介紹瞭矛盾理論模型中的極端例子。持有不同價值觀的極端力量可能造成毀滅性的破壞，甚至導緻戰爭。謝爾蓋・基裏延科在任俄羅斯總理之前，曾接管各利益方矛盾極為尖銳的諾斯石油公司。他通過采用積極的措施改善人們冷漠的狀態，促使石油供應商、政府稅務部門、債權人、貸款銀行和工會等各利益方之間一對一相互談判，從而巧妙地化解矛盾，使互相爭鬥的利益方互相理解，分享利益。
第14章 建立新企業精神 217
* 埃德嘉・布隆弗曼希格拉姆公司
當老牌企業麵臨市場的巨大挑戰時，其創建時的價值觀和行為模式也許已經過時，甚至阻礙企業的發展。企業需要建立新的價值觀，圍繞新價值觀建立新的企業文化和行為模式，從原來的強調個人成功、企業傢精神、權威、工作自豪感和個人關係嚮新文化過渡，包括團隊閤作、創新、正直和對消費者的關注。本章講述企業是如何通過改變價值觀，實現企業的轉變的。埃德嘉・布隆弗曼通過各種對話和溝通，使所有成員都認同企業新的價值觀，從而成功實現瞭企業的轉型。布隆弗曼成功的訣竅是持續溝通，同時監控最終結果。
第15章 既繼承也變革 239
* 卡爾・伍斯汀喜力啤酒集團
企業的領導人已經意識到，如果不進行變革，曾經使企業自豪的“成功”將不再繼續。不等危機降臨，喜力啤酒的首席執行官卡爾・伍斯汀進行瞭積極的變革，化解瞭潛在的危機。他告訴我們如何調和三大主要矛盾：快速增長與股東利益的矛盾；高檔品牌的全球性産品與廉價的地區性産品的矛盾；傳統的與創新的産品和市場之間的矛盾。
第16章 重生的挑戰 251
* 鬍戈・列維剋荷蘭銀行
作為董事會主席，荷蘭銀行的鬍戈・列維剋進行瞭積極的變革，消除瞭潛在的危機。他必須領導企業進行關鍵的轉變，必須處理好以下矛盾：維持現有業務還是領導一次改革；處理熟悉的問題還是發現新問題；利用已成功的模式還是建立新的模式；注重區域領導權還是跨國界領導權。
第17章 與顧客緊密聯係 261
* 大衛・科曼斯基美林證券
本章介紹瞭身處不斷變化的金融服務行業的企業――美林證券，其證券交易業務在互聯網時代卻遭到瞭其他企業低手續費網上交易的衝擊。究竟是和網上交易一決雌雄，還是也拓展網上交易業務？美林證券必須妥善解決的矛盾包括：嚮客戶提供低成本的數據和服務，還是提供信息豐富、高附加值的服務；注重客戶的個性，還是注重發揮美林證券全球團隊的實力。
第18章 國際化過程管理 275
* 基斯・斯多姆荷蘭AEGON保險集團
荷蘭AEGON保險集團被捲入瞭世界性的收購浪潮。究竟應該收購其他企業還是被其他企業收購？它能管理好它收購的國外業務嗎？
第19章 企業王朝的創新 285
* 拉荷米・剋格剋格集團
本章介紹土耳其的著名傢族企業――剋格集團。該企業擁有的電廠的産值，占土耳其國民生産總值的6%，土耳其全國11%的稅收來自於剋格集團。剋格集團被業界稱為土耳其的“第三戰綫”。
第20章 帶領企業變革 297
* 馬剋・穆迪-斯圖亞特爵士荷蘭皇傢殼牌集團
本章通過荷蘭皇傢殼牌集團的案例，闡述跨國企業如何處理好其本身的企業文化與各分支機構所在國當地的企業文化之間的衝突，從而使企業擺脫睏境。
第21章 以事業為傢與以傢為事業 311
* 斯圖亞特・伯剋溫、蒂姆・莫裏斯和高登・比立基
本章講述瞭三個傢族企業崛起的故事。一粒樹種是怎樣長成參天大樹的？什麼樣的睏境扼殺瞭很多小型企業？怎樣在發展的前期“嗬護”小型企業，以便它們能夠跨過最初的幾道難關？三位領導人分彆講述瞭各自的故事。
第22章 21種領導模式贏得跨文化競爭 333
本章對前麵所有的案例進行瞭總結和提煉，總結瞭21位領導人如何使用文化維度，巧妙調和他們遇到的各種矛盾，化解衝突，衝齣睏境，再創輝煌。
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收起)
