具体描述
企业一把手的成功，有赖于他首先知道自己在企业中究竟该干什么(即企业一把手自身定位的问题)。其次，企业一把手还必须知道自己怎样做好工作，这可以从其用好人和用好权两个方面来展开。第三，企业一把手要想真正用好人和用好权，就必须具备足够的知识和能力，达到时代对其能力的要求。同时，一把手应该是一个不断成长发展的学习者，他需要在观念上不断更新，在素质上也要不断自我提升。当然，最高层次的一把手应该是企业的精神领袖，也只有力于成为企业精神领袖的一把手才可能成为最优秀的一把手。我们按照这一逻辑顺序，编写了以五本书：
一、《一把手管什么，怎么管》；
二、《一把手用人精要》；
三、《一把手控权技巧与授权艺术》；
四、《一把手能力阶梯》；
五、《一把手如何成为精神领袖》。
作者简介
目录信息
读后感
领导之本，惟在用人。用人的关键在一把手。对一个地区、部门或单位一把手而言，善用人则事业兴，反之则事业衰。毛泽东同志说过,领导干部的主要职责概括起来就是两件大事,一是“出主意”,二是“用干部”。用干部虽然排在第二位，但却是具有决定性意义的。党的十六大所要求的“聚...
评分领导之本，惟在用人。用人的关键在一把手。对一个地区、部门或单位一把手而言，善用人则事业兴，反之则事业衰。毛泽东同志说过,领导干部的主要职责概括起来就是两件大事,一是“出主意”,二是“用干部”。用干部虽然排在第二位，但却是具有决定性意义的。党的十六大所要求的“聚...
评分领导之本，惟在用人。用人的关键在一把手。对一个地区、部门或单位一把手而言，善用人则事业兴，反之则事业衰。毛泽东同志说过,领导干部的主要职责概括起来就是两件大事,一是“出主意”,二是“用干部”。用干部虽然排在第二位，但却是具有决定性意义的。党的十六大所要求的“聚...
评分领导之本，惟在用人。用人的关键在一把手。对一个地区、部门或单位一把手而言，善用人则事业兴，反之则事业衰。毛泽东同志说过,领导干部的主要职责概括起来就是两件大事,一是“出主意”,二是“用干部”。用干部虽然排在第二位，但却是具有决定性意义的。党的十六大所要求的“聚...
评分领导之本，惟在用人。用人的关键在一把手。对一个地区、部门或单位一把手而言，善用人则事业兴，反之则事业衰。毛泽东同志说过,领导干部的主要职责概括起来就是两件大事,一是“出主意”,二是“用干部”。用干部虽然排在第二位，但却是具有决定性意义的。党的十六大所要求的“聚...
用户评价
这本书给我带来的最大触动，在于它对“用人”背后更深层次的管理哲学进行了剖析。作者不仅仅是在教你如何招募和管理员工，而是在引导你思考“人”在组织中的真正价值。他强调，一个企业的成功，归根结底是人的成功，而“用人”则是实现这一目标的核心路径。他提出了一个观点，认为优秀的领导者，其核心能力之一就是“识人”和“容人”。“识人”是基础，但“容人”却是一种更高的境界。他深入分析了为何很多领导者在面对与自己意见不合、性格迥异的优秀人才时，会感到不适甚至排斥。他将这种现象归结为领导者自身安全感的缺失，以及对权力边界的模糊认知。他鼓励领导者要拥有“海纳百川”的胸怀，要敢于接纳那些挑战自己固有思维模式的人，因为正是这些“不同”的声音，才能带来创新和突破。他通过大量的案例，说明了那些能够包容异见、善于吸纳不同观点和人才的领导者，往往能够带领团队走得更远，取得更大的成就。这种开放、包容的用人态度，让我深受启发。我开始反思自己在团队管理中，是否过于追求“同质化”的团队，是否在无形中排斥了那些可能带来“麻烦”但同时也能带来“机遇”的人才。
评分这本书中的案例分析，可以说是全书的亮点之一。作者并没有采用那种枯燥的理论说教，而是通过一个个鲜活、生动的故事，将抽象的用人原则具象化。他讲述了如何从一个看似平凡的基层员工身上，挖掘出其惊人的领导潜力和创新能力，并最终将其培养成公司某个关键部门的负责人。他详细描述了自己在招聘过程中，如何通过一些意想不到的问题，来测试应聘者的应变能力、逻辑思维和价值取向。例如，他会问一些关于“如果让你在公司濒临破产时，只能拯救一个部门，你会选择哪个，为什么？”这样的问题，来考察应聘者对企业整体战略的理解和判断能力。这些问题，虽然看似“跑题”，但却能精准地捕捉到应聘者内心深处的思考方式和价值排序。更让我印象深刻的是，他详细剖析了一个团队如何从濒临解散的边缘，通过精准的用人调整和激励策略，最终逆转乾坤，成为行业内的佼佼者的过程。他对于每个关键人物的选拔、培养和激励过程的细节描写，都极其详尽，让我仿佛身临其境，能够清晰地看到每一步决策是如何影响团队的命运的。这种“故事化”的讲解方式，不仅让阅读过程变得有趣，更重要的是，它让复杂的用人艺术变得通俗易懂，并且易于实践。
评分这本书的逻辑结构非常清晰，就像是在为一位初出茅庐的领导者量身打造的“用人手册”。作者从最基础的“认识你自己”开始，强调了领导者自身的认知盲区对用人可能造成的负面影响。他举了一个例子，说很多领导者在用人时，总是会不自觉地将自己身上的优点投射到被评价者身上，而忽略了对方的缺点，或者反之，将自己的缺点视为无法接受的，而对拥有同样缺点的人产生偏见。这种“投射效应”和“晕轮效应”的剖析，让我醍醐灌顶，也促使我开始审视自己在团队管理中的一些潜在的“滤镜”。紧接着，他深入到如何“识人”，不仅仅是看简历、看面试表现，更重要的是通过长期的观察和在具体工作场景中的互动来判断一个人的真实能力和品性。他提到了一种“情境化评估”的方法，即在不同的工作情境下，观察被评价者如何应对压力、如何处理冲突、如何与同事协作，这些细节往往比一次性的面试更能反映一个人的真实素质。我个人非常认同这种方式，因为在实际工作中，情况是多变的，一个人在压力下的反应，往往更能暴露其真实水平。他还花了不少篇幅讲解了如何“用人”，包括如何分配任务、如何提供支持、如何进行职业发展规划等等。他强调了“人岗匹配”的重要性，认为将合适的人放在合适的岗位上，是发挥其最大价值的关键。而且，他提出的“分层授权”和“过程监督”相结合的用人策略，也给我留下了深刻的印象。他不是那种提倡“甩手掌管”的领导者，而是主张在给予员工充分自主权的同时，也要保持适度的监督和指导，以确保团队目标的顺利达成。
评分我被这本书中那些充满智慧的洞察深深吸引。作者在探讨“如何用人”时，并没有停留在“找好人”的层面，而是更进一步地思考“如何让好人发挥出最佳状态”。他将这种能力定义为“用人者的智慧”。他举例说，有些领导者即便找到了非常有才华的员工，但因为不懂得如何调动其积极性，或者安排的工作与其专长不符，导致这位员工的才华被埋没，最终选择离开。这种情况在现实中屡见不鲜。他强调，优秀的用人者，应该是一个“伯乐”，更是一个“建筑师”。“伯乐”在于能够慧眼识珠，而“建筑师”则在于能够为人才搭建施展才华的舞台，并根据人才的特点，为其量身定制发展路径。他提出的“赋能”理念，更是让我耳目一新。他认为，用人不仅仅是给予机会，更是要通过提供资源、培训支持、鼓励创新等方式，让员工能够不断成长，提升自身能力，从而更好地为企业贡献力量。他用了一个比喻，说员工就像一颗颗种子，领导者需要做的，就是为他们提供阳光、水分和土壤，让他们能够茁壮成长，开出美丽的花朵，结出丰硕的果实。这种“成就他人”的用人理念，与当前很多企业强调的“以人为本”的管理思想不谋而合，也让我对如何更好地领导团队有了更深的理解。
评分我在阅读这本书的过程中，最大的感受就是“实用性”。作者并不是一个只会纸上谈兵的学者，而是一位真正拥有丰富实践经验的管理专家。他提出的每一个用人策略，都经过了时间的检验和市场的洗礼。他提出的“能力雷达图”和“胜任力模型”的构建方法，让我能够系统地梳理出不同岗位所需的关键能力，并以此为基础来设计更精准的招聘和评估流程。他反复强调“用人不是一蹴而就的过程，而是需要持续投入和不断优化的系统工程”。这种“系统性”的思维，让我摆脱了过去那种“头痛医头，脚痛医脚”的用人模式。他教导我们如何建立一套有效的“人才梯队建设”体系，从人才的识别、培养、储备到最终的任用，形成一个良性的循环。他甚至还提到了如何处理那些“不合格”的员工，如何进行“末位淘汰”，以及如何在合法合规的前提下，将对企业和员工的伤害降到最低。这种对用人全过程的细致阐述，让我感到这本书的价值远超其价格。我迫不及待地想将书中提到的一些方法，应用到我自己的团队管理中，看看能否带来实质性的改变。
评分这本书的封面设计就透着一股沉稳和力量，色调偏向深沉的蓝色，搭配烫金的书名，给人一种专业、权威的感觉。迫不及待地翻开，首先映入眼帘的是作者开篇的引言，他以一种极其个人化的语言，讲述了自己多年来在用人方面的心得体会，其中有成功的喜悦，也有失败的教训，那种真诚和坦率立刻拉近了与读者的距离。我特别喜欢他描述自己早期在组建团队时，因为过于看重学历和名校背景，而忽略了实践经验和团队协作能力，导致团队效率低下，甚至项目濒临失败的经历。他坦言，那段时期让他深刻反思，也正是这段经历，让他对“人”的理解发生了质的飞跃。他不再仅仅将员工视为执行者，而是看作是企业发展的核心驱动力，是需要用心去培养、去激励、去成就的伙伴。这种转变，不仅仅是观念上的，更是实践中的一种蜕变。在后续的章节中，他更是将这种转变落到了实处，比如如何识别一个人的潜力和核心竞争力，如何根据不同的岗位需求来匹配最合适的人才，如何通过建立有效的激励机制来激发员工的内在动力。他提出的“德才兼备，以德为先”的选人标准，在我看来，不仅仅是一种朴素的道理，更是经过无数实践检验的真理。他用大量生动的案例，阐述了如何透过表面的光鲜，去洞察一个人真实的品格和能力。这些案例，有的来自他亲手打造的成功企业，有的则是他在其他企业担任要职时，与不同类型的人才打交道的经历。读来令人既感到振奋，又引人深思。
评分这本书中最让我印象深刻的，莫过于作者对于“领导者心态”的深入探讨。他认为，一个领导者是否能够“用好人”，很大程度上取决于他是否拥有正确的心态。他列举了许多领导者在用人过程中会遇到的心理误区，比如“害怕下属比自己强”、“过于自信导致刚愎自用”、“功劳归自己，责任归下属”等等。他用一种非常温和但又极其有力的语言，剖析了这些心态是如何阻碍人才发展，如何损害团队士气的。他特别强调了“信任”的重要性，认为一个缺乏信任的领导者，是无法真正发挥团队潜力的。他分享了自己如何从一个曾经不信任下属，事必躬亲的领导者，转变为一个懂得放权、信任并赋能员工的领导者的心路历程。这种心态上的转变，可以说是用人艺术的灵魂所在。他鼓励领导者要学会“示弱”，敢于承认自己的不足，并积极向团队成员学习，这反而能够建立更强的团队凝聚力和归属感。这种“谦卑”的领导力，在我看来，是当前浮躁的社会中最难能可贵的一种品质。
评分这本书为我打开了一扇全新的大门，让我对“用人”这件事有了更深层次的理解。作者并没有提供“一刀切”的解决方案，而是强调了用人的“艺术性”和“情境性”。他鼓励读者根据自身的实际情况，去灵活运用书中的原则和方法，并不断地进行探索和尝试。他反复强调，用人是一个不断学习和成长的过程，没有最好，只有更好。他分享了自己这些年来的成长轨迹，从一个生涩的管理者，一步步蜕变为一个游刃有余的用人专家。他鼓励读者保持一颗“好奇心”和“求知欲”，不断地去学习新的管理理念，去观察和分析身边的人和事。他提出的“复盘”机制，即定期回顾和总结用人过程中的得失，并从中吸取教训，不断优化自己的用人策略，对我启发很大。我感觉这本书不仅仅是一本关于用人的指导书，更是一本关于个人成长和自我超越的启示录。它让我明白了，成为一个优秀的领导者，不仅仅是掌握一些管理技巧，更重要的是不断地提升自己的认知和格局。
评分这本书的语言风格非常独特，既有理论的深度，又不失实践的接地气。作者常常会引用一些古语、哲理，或者是一些生活中的小故事，来阐释用人管理的复杂性。例如，他会引用“用人不疑，疑人不用”的古训，但同时又会补充说，这并不意味着完全的放任不管，而是在信任的基础上，进行合理的监督和指导。他还会用很多生动的比喻，来形容不同类型的员工，比如将那些勤勤恳恳、任劳任怨但缺乏创新精神的员工比作“螺丝钉”，将那些充满创意但可能有些不羁的员工比作“野马”。这些形象的比喻，让我在阅读过程中，能够更容易地理解和记住那些用人原则。他还会适时地穿插一些幽默的元素，让整个阅读过程不至于过于沉闷。我尤其喜欢他提到的一些“反常识”的用人法则，比如“招募那些让你觉得有些‘麻烦’的应聘者”，因为这些人往往拥有独特的思考方式和解决问题的能力，能够为团队带来新的视角。这种不落俗套的观点，让我对用人有了全新的认识。
评分我被这本书中对“激励机制”的深入讲解所吸引。作者认为，用人不仅仅是找到合适的人，更重要的是如何让他们保持持续的热情和创造力。他提出的“多元化激励体系”的概念，让我茅塞顿开。他不仅仅局限于物质激励，而是更注重精神激励、成长激励、荣誉激励等多种方式的结合。他详细阐述了如何根据不同员工的职业发展阶段和个人诉求，设计个性化的激励方案。例如，对于刚入职的年轻员工，可能更看重学习和成长机会，而对于有经验的老员工，可能更看重职业发展的空间和话语权。他甚至还提到了如何通过建立公平公正的评价体系，来确保激励的有效性和公平性，避免因为激励不当而引发的团队矛盾。我特别认同他关于“共赢”的激励理念，即通过激励员工的成长和发展，来实现企业与员工之间的共同进步。这种双赢的用人策略，是建立长久稳定团队的关键。
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