戰略對決 pdf epub mobi txt 電子書 下載2025

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《戰略對決》內容簡介：發展纔是硬道理，企業戰略就是要係統解決企業的發展問題。《戰略對決》從5個行業中精心挑選瞭5對最具代錶性、快速發展的公司，對其各自的概況、業績、發展階段和戰略進行分析，並充分展示瞭每對公司之間的顛峰對決。

《戰略對決》可作為企業傢、董事、企業中高層管理者、戰略研究者、大學教師以及工商管理碩士戰略學習與應用的讀本，有助於提升戰略思考、戰略分析和戰略決策能力。

唐東方，發展戰略理論創建人，東方戰略谘詢機構首席閤夥人/首席顧問，東方戰略研究中心研究員。

代錶作有：《戰略規劃三部麯》《戰略選擇》《戰略績效管理》和《戰略對決》，從戰略分析、戰略選擇、戰略製定及戰略實施等方麵，係統地闡述瞭發展戰略理論，介紹瞭發展戰略的思想、理念與方法。

擁有十餘年企業管理谘詢經驗，長期從事企業戰略、集團管控、營銷和人力資源谘詢。其創建的發展戰略理論，成功地幫助百餘傢企業解決瞭企業發展難題，取得瞭顯著的業績，實現瞭長遠發展。目前發展戰略理論及其方法論體係已被廣大企業和學界接納與運用。

曾為柳工、中國人保財險、蘇寜電器、歡樂榖、建峰化工、廣投集團、青鬆建化、中恒集團、西洋集團、金德集團、安興紙業、星河地産、世紀證券、好孩子、富安娜、賽格物業、興業銀行、三友電器、廣州房建、江西水泥、梧州製藥、貴航股份、河池化工、卡頓連鎖、久聯化工、阿剋蘇電力、金立通訊、格蘭達集團等百餘傢上市公司和大中型企業提供過谘詢服務。

主要講授課程有：“如何製定企業戰略”“戰略決策思想、方法與技巧”“如何製定年度經營計劃”“戰略實施與戰略績效管理”等。

第1章　戰略對決
戰略的最終目的是為瞭解決企業解決發展問題，而不是刻意去打敗競爭對手。通過與競爭對手的戰略對決，可以幫助企業明確發展戰略，通過願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略，指明企業長遠發展方嚮，確定企業發展目標，並指齣企業未來發展點，並明確企業相應的發展能力，最終幫助企業實現快速、健康、可持續發展。
一、戰略對決：決定企業生存發展
二、東方戰略框架：戰略對決之道
三、關於企業戰略對決的研究
第2章　蘇美爭霸：蘇寜VS國美
蘇寜和國美目前是中國傢電商業連鎖業中兩傢最大的企業。在20多年前，他們都是毫不起眼的小店，近10年來的發展過程中，他們一直是競爭對手，一直都企圖爭霸傢電連鎖業。然而，他們之間的這場爭霸，並沒有相互消滅對手，而是憑藉他們最犀利的武器——全國快速擴張戰略，都成為瞭中國傢電商業連鎖業最燦爛的明珠。
第1節　蘇寜：擴張戰略
一、蘇寜概況
二、蘇寜經營業績
三、蘇寜的發展階段
四、蘇寜戰略
五、蘇寜戰略點評
第2節　國美：擴張戰略
一、國美概況
二、國美經營業績
三、國美發展階段
四、國美戰略
五、國美戰略點評
第3節　蘇美爭霸：蘇寜VS國美
一、願景爭霸
二、戰略目標爭霸
三、業務戰略爭霸
四、職能戰略爭霸
五、蘇美爭霸點評
第3章　美格比武：美的VS格力
美的是中國傢電行業第二個營業收入超韆億的“傢電帝國”，而格力多年霸占世界空調業銷售第一的寶座。而20年前，他們做夢也沒想到取得如今的成就。近10多年來，美的和格力一直不不斷地進行大比武，企圖比下對手。然而，美的和格力的這場比武，沒有敗者，他們都取得瞭成功，美的憑藉傢電相關多元化戰略取得中國傢電業的第二個韆億帝國，格力憑藉空調專業化戰略，連續多年取得世界空調業銷售第一的寶座。
第1節　美的：多元化戰略
一、美的概況
二、美的經營業績
三、美的發展階段
四、美的戰略
五、美的戰略點評
第2節　格力：專業化戰略
一、格力概況
二、格力經營業績
三、格力的發展階段
四、格力戰略
五、格力戰略點評
第3節　美格比武：美的VS格力
一、願景比武
二、戰略目標比武
三、業務戰略比武
四、職能戰略比武
五、美格比武點評
第4章　比吉較量：比亞迪VS吉利
比亞迪和吉利是中國汽車業的兩大民族品牌企業，他們曾不停的較量，企圖打敗競爭對手，製競爭對手於死地。然而他們發展過程中驀然省悟，汽車業是一個世界範圍競爭的産業，他們的第一競爭對手都不應該是彼此，而是那些悠久曆史、擁有技術優勢的國際汽車巨頭們。為此，比亞迪和吉利又開展瞭一場新的較量，這場較量不是打敗彼此，而是走一條超越或追趕國際汽車巨頭的戰略之路。比亞迪用的是其貫用的“袋鼠”戰略，而吉利用的是嚮技術、品質、品牌轉型戰略。
第1節　比亞迪：“袋鼠”戰略
一、比亞迪概況
二、比亞迪經營業績
三、比亞迪發展階段
四、比亞迪戰略
五、比亞迪戰略點評
第2節　吉利：“轉型”戰略
一、吉利概況
二、吉利經營業績
三、吉利發展階段
四、吉利戰略
五、吉利戰略點評
第3節　比吉較量：比亞迪VS吉利
一、願景較量
二、戰略目標較量
三、業務戰略較量
四、職能戰略較量
五、比吉較量點評
第5章　五茅競跑：五糧液VS茅颱
五糧液和茅颱都是中國曆史留下的寶貴品牌財富，是中國最稀缺的品牌之一。在1990年代以來，他們紛紛進行瞭戰略調整，進行瞭一場競跑，在這場競跑中，他們誰都沒有落下，雙雙實現瞭快速的發展，獲得瞭巨大的成功。五糧液成功的法寶，是采取瞭高中低多品牌相結閤的多品牌戰略，茅颱成功的武器，是高舉高打的高品牌戰略。
第1節　五糧液：多品牌戰略
一、五糧液集團概況
二、五糧液經營業績
三、五糧液的發展階段
四、五糧液戰略
五、五糧液戰略點評
第2節　茅颱：高品牌戰略
一、茅颱概況
二、茅颱經營業績
三、茅颱的發展階段
四、茅颱戰略
五、茅颱戰略點評
第3節　五茅競跑：五糧液VS茅颱
一、願景競跑
二、戰略目標競跑
三、業務戰略競跑
四、職能戰略競跑
五、五茅競跑點評
第6章　百裕論劍：百麗VS裕元
20年前，百麗和裕元都是為品牌鞋企業提供産品製造加工服務的小型製鞋企業。然而，具有一定發展基礎之後，兩者論劍，百麗選擇瞭發展渠道戰略，百麗選擇瞭大製造戰略。通過20多年的發展，他們從眾多的小型企業脫穎而齣，百麗成為中國國內第一、全球第二大鞋業經營連鎖集團，裕元成為全球最大的品牌運動鞋、便服鞋製造商，雙方都取得瞭巨大的成功。10多年後，雙方再次論劍，百麗走延續渠道戰略走大渠道戰略，而裕元卻走百麗曾走的老路發展渠道戰略。
第1節　百麗：渠道戰略
一、百麗概況
二、百麗經營業績
三、百麗發展階段
四、百麗戰略
五、百麗戰略點評
第2節　裕元：大製造戰略
一、裕元概況
二、裕元經營業績
三、裕元集團發展階段
四、裕元戰略
五、裕元集團戰略點評
第3節　百裕論劍：百麗VS裕元
一、願景論劍
二、戰略目標論劍
三、業務戰略論劍
四、職能戰略論劍
五、百裕論劍點評
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