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最优秀领导都是对工作的难度和集体的经验想得很多，然后自信地按他们自己的特定的取向前进――一点“花招”也没有！杰克・德兰德说的：“成功的秘密不是魔术――它只是看起来像魔术。那些认为它是魔术的人，将永远不会取得成功。”
第一节MPA领导概念
两位领导的对话
领导的不同定义
一个另类的观点
关于领导的自身问题
选择领导方式
第二节MPA领导风格
什么才是优秀的领导
四种可选择的领导风格
运用不同的领导风格
如何实践领导风格
领导最终得到的报答
第三节MPA领导原则
领导的首要目的
领导是一个过程
值得推荐的10条
将领导发挥到极致
第四节MPA领导方法
如何应用领导方法
最基本的领导方法
阶段性的领导方法
较特殊的领导方法
第二章MPA领导统御
美国前总统里根在当州长时说过：“要么遵守纪律，要么滚蛋”。当有人告诉里根他曾说过这么一句粗鲁话时，他不但没有难堪，反而高兴地把这句话写下来，挂在办公室。里根的威望也一下子提高不少。
第一节MPA领导意图
对威信的三种看法
如何体现领导的意图
获得权力的途径
综合权力与威信的应用
第二节MPA统御要求
分析员工个性
分析领导标准
选择统御方式
学会领导统御
第三节MPA统御策略
奖赏与统御之道
惩处与统御之道
领导统御的最佳运用
领导统御的22个法则
第三章MPA领导组织
组织结构是领导有意识地设计的结构，组织能否顺利地达到目标，能否促进个人在实现目标过程中作出贡献，在很大程度上取决于这种结构的完善程度。
第一节MPA组织设计
细分组织结构
进行组织设计
组织的具体调整
韦尔奇和“通用”组织
第二节MPA团队概念
来自组织的危机
推倒金字塔组织
团队：组织的追求
提高团队的士气
第三节MPA团队建设
第一个步骤：寻找团体动力
第二个步骤：培养小团体
第三个步骤：逐渐正规化
第四个步骤：进行自我完善
第四章MPA组织协作
组织协作具有强大的威力，能使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人结合起来，携手作战，组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。这一整体的能力并不是它的所属员工的能力的简单的算术和，而是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有的员工的能力的新的力量。
第一节MPA协作效应
一谈协作：群体理论
二谈协作：群体动力
三谈协作：群体协作
四谈协作：群体策略
第二节MPA领导参与
求同：参与的前提
领导：参与的困惑
规范：参与的框架
授权：众人拾柴火焰高
第三节MPA合伙策略
重提伙伴关系
寻找事业的另一半
与伙伴达成共识
24种新型伙伴模式
第五章MPA冲突领导
处理冲突的必要性使领导在寻求改变他们行事方法的途径。寻求冲突的处理方法不仅能产生激励和变革，还能使人们更容易接受新的变革。在公司决策的过程中有意地引进一些冲突，可能会有好处。
第一节MPA冲突概论
冲突是一种积极力量
冲突管理的注意事项
冲突的四种心理功能
冲突管理的综合性思考
第二节MPA冲突解决
解决冲突的四种模式
如何解决个体冲突
如何解决群体冲突
关于解决冲突的调查
第三节MPA解决策略
冲突促进法
冲突对抗法
冲突结构法
策略分析与应用
第六章MPA员工领导
你必须使你的员工相信你的目的是帮助他们做好工作或更好地享受工作，而不是要想法惩罚他们或找借口炒他们的鱿鱼。你必须诚心诚意地帮助他们并说服他们信任你，有一种同情心作为基础，你还必须给予他们一次自助的机会。
第一节MPA员工配备
对员工进行预测
分析用人的要求
合理地选拔员工
做好员工培训工作
第二节MPA员工管理
刺头员工的表现
针对刺头做些什么
处理员工的牢骚与不满
如何处理员工的抵抗
第三节MPA纪律运用
一谈纪律：真正目的
二谈纪律：“烫炉原则”
三谈纪律：行为纠正
四谈纪律：惩处手段
第七章MPA领导沟通
现代公司管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了领导对员工沟通的独特艺术。假使你能以你的情感活动促使每一位员工皆自动自发地工作，依照企业的目标而努力，你的企业将是一个如何的企业。
第一节MPA领导战略
领导之道在于借力
事必躬亲者戒
谋求人和事的最佳结合
合理建设组织决策制度
第二节MPA组织沟通
尊重和适应员工个性
用“情感”来领导员工
行之有效的组织沟通
学会做员工的思想工作
第三节MPA人才战略
得人才者胜，失人才者败
识别人才的七大原则
培植人才为已所用
如何组织领导人才
第八章MPA领导人脉
是否具有信用，是一切人际关系的基础。不被他人信赖的人，人缘再佳，他人也不敢将业务交给他，而且无法得到他人的依赖，往往也就无法留下好印象。
第一节MPA领导印象
如何给人第一个印象
如何给人深刻的印象
如何给人精明的印象
如何给人诚实的印象
第二节MPA人脉方略
如何与他人交往
如何与朋友交往
如何与同事交往
如何与上司交往
如何与异性交往
第三节MPA人脉开发
如何与不好应付的人交往
如何与令人讨厌的人交往
如何与不同性格的人交往
如何与不同脾气的人交往
· · · · · · (收起)
读后感
评分
评分
评分
评分
用户评价
如果说这本书有什么“优点”，那大概是它提供了一个绝佳的对比样本，让我更清晰地认识到，什么样的文字是真正应该被警惕的。作者的语气中弥漫着一种不容置疑的优越感，仿佛他已经掌握了宇宙中最完美的领导力公式，而读者只需照搬即可。这种教条主义的叙事方式，极大地削弱了任何潜在的实用价值。在讨论“决策制定”时，文中充满了诸如“优秀的领导者从不犹豫”、“果断是成功的基石”这类宣言，但对于如何系统性地评估信息不完整性、处理认知偏差，以及如何在压力下进行有质量的权衡，却只字未提。这简直是对“领导力”这个复杂概念的极大简化和侮辱。现实世界中的领导力，往往是在灰色地带中摸索，是在相互冲突的优先事项中做出取舍，而不是简单地遵循一套预设的“正确答案”。阅读过程中，我几次忍不住想在旁边空白处写下：“那么，如果A和B两个选项的后果都是灾难性的，我该怎么选？”——但很明显，作者根本没有预料到读者会提出如此接地气的问题。
评分最让我感到失望的是，这本书完全未能体现出“手册”应有的工具性和可操作性。真正的领导力手册应该像一个操作指南，提供清晰的步骤、可验证的指标和可执行的清单。然而，这本书更像是一篇冗长、自我感觉良好的演讲稿。它充满了激励人心的陈述，但缺乏“如何做”的细节指导。比如，它谈到了“建立信任”，这无疑是重要的，但它没有提供一套具体的、可以量化的步骤来诊断当前团队信任度的缺失点，也没有提供一套循序渐进的互动练习来重建这种信任。读者读完后，唯一的收获可能仅仅是“哦，原来领导力很重要”，但这已经是小学就知道的常识了。真正有价值的领导力指南，应该能帮助我识别出我的盲点，提供练习场，并在我遭遇挫折时，提供一套可以快速恢复平衡的恢复性策略。遗憾的是，这本书在这一点上彻底失败了，它只提供了一种对理想领导者的自我想象，却对实现这一想象的艰辛旅程避而不谈。
评分我不得不说，这本书的结构简直是灾难性的混乱，仿佛是不同作者在不同时间、不同心情下随意拼凑而成。章节之间的逻辑跳跃性极大，前一页还在讨论季度预算的精细化管理，后一页突然就转到了“培养积极心态”的鸡汤哲学，两者之间没有任何平滑的过渡或合理的解释。更令人抓狂的是，作者似乎对“深度”这个概念有着天生的恐惧。每一个重要的管理议题，无论是危机公关、变革管理还是跨文化沟通，都被浅尝辄止地带过，就像在高速公路上按下了“跳过”键。例如，关于变革管理的部分，它仅仅罗列了“沟通、透明、参与”这几个老生常谈的要素，却完全没有提供任何在真实组织中遭遇阻力、利益冲突时，如何运用这些要素的具体战术性步骤。我需要的是一套可以在周一早晨的执行会议上立刻投入使用的工具箱，而不是一本充满抽象概念的理论概述。这本书更像是一份给初入职场的实习生写的“领导力入门PPT大纲”，而不是一本面向真正需要决策和承担后果的“手册”。读完后，我感到自己并没有获得任何新的认知工具，反而浪费了宝贵的时间去试图理解作者到底想说什么。
评分这部所谓的“领导手册”读起来简直像是一场令人昏昏欲睡的马拉松，而且还是那种在泥泞的操场上进行的。我本来满怀期待，希望能从中汲取一些关于如何在高压环境下有效激励团队、制定前瞻性战略的真知灼见。毕竟，书名里的“MPA”听起来就带着一股官方和专业的腔调，让人以为里面会充斥着严谨的案例分析和经过时间检验的管理模型。然而，打开书页后，我发现自己面对的是一堆堆空洞的陈词滥调和被过度简化的口号。作者似乎坚信，只要把“愿景”、“赋能”、“对齐”这些时髦词汇堆砌在一起，就能自然而然地生成一套行之有效的领导力哲学。但实际情况是，这些词汇被用得如此泛滥，以至于失去了任何实际的意义。比如，书中反复强调“授权的重要性”，却从未真正深入探讨如何在复杂的组织层级中，平衡控制与放权之间的微妙关系，更别提如何处理授权后可能出现的失控风险。读完感觉像是吞下了一大块棉花糖——甜美，但毫无营养，消化不了任何实质性的东西。如果想了解真正的领导力，我宁愿去研究那些失败的案例，至少还能从中吸取教训，而不是沉溺于这种虚无缥缈的自我安慰中。
评分从排版和设计角度来看，这本书也透露着一股廉价的气息。字体选择老套，段落之间的留白少得可怜，使得长时间阅读变成了一种视觉上的折磨。但更让人无法忍受的是，它对现代管理实践的脱节。书中引用的案例，似乎停留在二十年前的商业环境，充斥着对传统金字塔结构和自上而下的指令链的盲目推崇。对于当今数字时代所要求的敏捷性、去中心化协作，以及对员工福祉的关注，书中几乎没有涉及，或者即便提到了，也是用一种轻蔑的态度将其视为“软性”话题。在一个技术迭代速度快到令人眩晕的时代，领导力手册如果不能跟上时代的脉搏，就如同拿着一张过期的地图去探索新大陆。我期待看到如何利用数据分析来预测组织瓶颈，如何构建能够自我修复的弹性团队，而不是重复那些在工业时代或许有效，但在今天看来早已过时的管理神话。这本书更像是一件博物馆里的展品，而不是一个实用的工作工具。
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