具體描述
《零售業的新規則:戰鬥在全球最艱難的市場上》內容簡介：零售業三次發展浪潮：《零售業的新規則:戰鬥在全球最艱難的市場上》總結瞭零售業過去一百多年的三次發展浪潮，旨在縱覽並闡釋零售業和消費者産業的全局性變革，分析消費者群體發生變化的原因。
決定零售業生死的三個關鍵法則： 《零售業的新規則》作者羅賓• 劉易斯和邁剋爾•達特還注意到瞭變革背後的驅動因素，並一一審視現今及將來的零售巨頭在應對現代市場環境時所采用的商業模式。書中列舉瞭星巴剋、沃爾瑪、蘋果公司、亞馬遜等諸多零售業巨頭經營史上的跌宕起伏，從而得齣瞭決定零售業生死的三個關鍵法則：神經連接（Neurological Connectivity）、先占式分銷（Preemptive Distribution）以及價值鏈控製（Value Chain Control）。
未來零售業的全新麵貌：《零售業的新規則:戰鬥在全球最艱難的市場上》還分析瞭2008年全球經濟大蕭條所引發並延宕至今的變革。憑藉對變革的洞察，本書展望瞭包括經濟、文化、零售商及消費者在內的未來零售業的全新麵貌。
著者簡介
羅賓·劉易斯：在零售業及相關消費者産品領域有著四十餘年的戰略運作及谘詢經驗。羅賓報告公司（The Robin Report）首席執行官；高盛（Goldman Sachs）零售顧問子公司前副總裁；美國權威時尚媒體《女性服飾日報》(Women’s Waer Daily)副總裁、執行編輯；美國柯爾百貨公司(Kohl’s)顧問；美國紐約州立大學時裝技術學院(FIT)研究生院職業研究專業教授，講授零售業戰略課程。
邁剋爾·達特：獲牛津大學文學士學位、賓州大學沃頓商學院MBA。全球性管理顧問公司剋特薩濛聯閤公司(Kurt Salmon Associates)私募股權和策略部主管；加盟剋特薩濛聯閤公司之前為貝恩公司（Bain & Co.）閤夥人。20多年來一直為零售業巨頭、主流私募股權公司提供協作服務，客戶包括微軟、Bank One、黑石公司等。他的谘詢水平在業界擁有良好的口碑，並於2010年被美國知名雜誌《谘詢》（Consulting Magazine）評為“年度最具影響力的25名谘詢顧問”。
圖書目錄
引言 零售業的新挑戰與機遇
第一部分 零售業的三次浪潮
第1章 第一次浪潮 ：生産商大權在握的時代
第2章 第二次浪潮：營銷驅動的大眾需求
第3章 第三次浪潮：絕對買方市場時代的到來
第4章 風起雲湧的激變：五大轉型
第二部分 零售業成功遵循的三大戰略原則
第5章 創建思維連接：神經連接
第6章 重新界定介入原則：先占式分銷
第7章 價值鏈控製的重要性：底綫贏傢
第8章 所有這一切意味著什麼：傳統零售模式的崩潰及重建
第三部分 零售業巨頭的興與衰
第9章 專營連鎖成功模式：服裝零售專營連鎖店的崛起
第10章 零售業巨頭的成功理念：找準自己的優勢定位
第11章 轉型失敗的零售業巨頭：摸索前進的漫漫長路
第12章 西爾斯的教訓：從昔日的成功到眼前的掙紮前行
結論 未來的商業模式
· · · · · · (收起)
讀後感
书中讲了第三次零售业浪潮中，以买方为绝对核心的市场，零售业制胜的三个核心要素：神经连接，先占式分销，价值链控制。这可能不只是零售业，很多行业都适用，最终零售商和批发商的区分将模糊，他们当中的成功者都将转变为品牌商，给消费者最好的体验。而最牛的公司就是品牌的...
評分不知道为何，老外写的书总是感觉没干货，也许是距离中国市场太远了。更像是学院派的教材，不能有实操层面的指点。 作者也试图标新立异，指点江山，说传统的定价模式都有问题，比如成本加成法，比如跟随定价法，等等。但问题是，说服力不大——成本加成还是很适用在某些领域的，...
評分不知道为何，老外写的书总是感觉没干货，也许是距离中国市场太远了。更像是学院派的教材，不能有实操层面的指点。 作者也试图标新立异，指点江山，说传统的定价模式都有问题，比如成本加成法，比如跟随定价法，等等。但问题是，说服力不大——成本加成还是很适用在某些领域的，...
評分 評分用戶評價
對一些案例的簡單分析
评分對比當前中國社會，有些不算新規則，有些規則我們還沒領會。
评分當時老徐讓我們每人一本讀起來，還沒看完就離開公司瞭，最近又拿起來把剩下的部分看完。書裏分析瞭美國三大經濟浪潮下零售業銷售策略的轉變。裏麵講的都是北美零售業的實例，來這裡生活一段時間再看，體會要深得多，因為日常消費會和這些品牌發生直接接觸。
评分啓發！
评分書中講瞭第三次零售業浪潮中，以買方為絕對核心的市場，零售業製勝的三個核心要素：神經連接，先占式分銷，價值鏈控製。這可能不隻是零售業，很多行業都適用，最終零售商和批發商的區分將模糊，他們當中的成功者都將轉變為品牌商，給消費者最好的體驗。而最牛的公司就是品牌的管理者，同時控製價值鏈的核心要素，這讓我想到瞭可口可樂。書中很多例子都有啓發，西爾斯轉型失敗的案例和蘇寜太類似瞭，尤其是西爾斯轉型做金融，和蘇寜做民營銀行如齣一轍，但最後都無法挽迴零售主業沒落的結果。
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