具體描述
《第五項修煉:變革篇(上)》的開創性成果使彼得聖吉及其同事經常會被商業界同仁詢問：“我們如何超越公司變革的初級階段？如何保持變革的勢頭？”大傢都知道，不學會改變自己的心態和行為慣例，公司和其他組織今天都無法成功發展。但啓動瞭變革計劃的公司卻發現，哪怕是最有希望的變革行動，雖然開始有些成功的經曆，後來卻無法轉變或振興整個組織，盡管並不缺乏資源和興趣。而令人信服的業務成果則可能無法長期持續。這種情況正意味著：組織機構是有發育良好的、復雜的免疫排外係統的，其功效就是維持組織的現狀。
應用有關領導力和持久成功變革的新理論，結閤25年的學習型組織建設經驗，本書的作者們在這裏展示瞭如何加速推進成功的變革，以及如何剋服能消弱變革勢頭的各種障礙。本書是為組織機構中的各級經理人和領導者而做。它告訴企業領導者如何共同認知，並準備應對深層變革必然給組織帶來的最終總要麵對的挑戰，包括：恐懼和憂慮；跨越組織界限傳播學習經驗的需要；變得非常復雜的對創新行為的成功評估和測量；公司中變革“真信者”和不信者之間幾乎無法迴避的誤解。
本書內容非常豐富，有大量的個人和團隊練習，有負責實際工作的經理人和領導者對保持學習實踐勢頭的深度闡釋，有經曆過充分實踐檢驗的實際做法建議。書中提供瞭實施學習和變革計劃的內部知情者的視角，他們來自BP、杜邦、福特、通用電氣、哈雷-戴維森、惠普、三菱電器、殼牌、豐田、美國陸軍和施樂公司。書中給一綫經理、高管、內部網絡領導者、教育工作者和其他努力在實踐中推動變革的人們，提供瞭重要的建議。
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第五項修煉•心靈篇
第五項修煉實踐篇(套裝上下冊)
第五項修煉:變革篇(套裝共2冊)
第五項修煉:學習型組織的藝術與實踐(新世紀全新擴充修訂版)
第五項修煉:實踐篇(上)
第五項修煉:實踐篇(下)
第五項修煉:變革篇(下)
著者簡介
彼得•聖吉（Peter Senge），麻省理工學院高級講師，國際組織學習學會（SoL）和索奧中國（SoL China）的創始主席，麻省理工學院斯隆管理學院組織學習研究中心主任，波士頓創新夥伴谘詢公司的創始閤夥人，多部暢銷書的作者或閤著者，著有《第五項修煉》、《必要的革命》、《第五項修煉•心靈篇》、《第五項修煉•實踐篇》、《第五項修煉•變革篇》等。他被公認為管理創新領域的先驅者、理論傢和著作傢。阿特•剋萊納（Art Kleiner），專業作傢，紐約大學教授，麻省理工學院組織學習研究中心顧問和編輯，《異端時代》作者，1996年布茲年度最佳商業類書籍奬決賽入選者。夏洛特•羅伯茨（Charlotte Roberts），作傢、演講傢和企業高管的谘詢顧問，是企業和社群組織建立學習型文化方麵的專傢。喬治•洛斯（Geroge Roth），麻省理工學院該項目的研究員。裏剋•羅斯（Rick Ross）， 國際管理谘詢顧問，他把行動學習的方法運用於領導力開發和變革管理領域。布萊恩•史密斯（Bryan Smith），理特谘詢公司副總裁，專注於戰略實施、公司治理和可持續發展領域。
圖書目錄
2011年中文版審校說明Ⅸ
第一篇 開篇1
第一章 明確方嚮3
一、描繪組織變革的作戰圖3
二、典型變革計劃的生命周期6
三、深層變革的領導力——建立領導力生態學11
四、深層變革的挑戰24
五、怎樣閱讀本書38
第二章 生成深層變革43
一、建立先導小組43
二、深層變革的成長過程46
三、對時間的再思考64
四、前麵的限製因素——用“增長極限”動力機製來有效應對深層變革的挑戰67
第二篇 啓動變革的挑戰73
第三章 沒有足夠的時間75
一、挑戰：如何保證時間？75
二、通用電氣公司的文化變革——從“群策群力”到六希格瑪的生産率和效率提升過程83
三、創造時間的5種方式93
四、最小限度乾預——充分利用先導小組的有限時間97
五、叫和不叫的狗——戰略演練場99
六、維護演練場104
七、在實踐中把工作和個人生活結閤起來109
第四章 缺乏幫助（教練和支持）118
一、挑戰：誰支持變革？118
二、從高爾夫球到馬球——對領導者的教練與對教練的領導123
三、核心教練隊伍127
四、擺脫泥潭亂局——自我反思團隊如何幫你衝齣反復陷入的僵局137
五、導師和弟子都要遵守的守則147
六、培養能力的策略153
七、5種係統思考157
八、變革領導者的“閤氣道”171
九、音樂、傾聽和自由——培養感覺能力的原則175
第五章 脫離實際183
一、挑戰183
二、偉世通公司的變革案例188
三、“我們這樣做究竟是為瞭什麼?”——關於轉化工作焦點規劃的一些問題191
四、低乾涉和長視角——一位網絡領導者看支持變革的業務緣由192
五、鬆果策略——如何通過實驗和行動闡明變革緣由199
六、瞭解自己的價值——殼牌公司通往實際相關性之路202
七、公開賬簿管理208
八、危機解決之後210
九、曆史圖錶213
十、變革行動的4種未來214
十一、落實相關性218
第六章言行一緻221
一、挑戰221
二、高層領導者的視角——實施和領導深層變革：1993～1998年殼牌公司案例231
三、如何“言行一緻”而又不失去平衡243
四、“……作為南非第一批黑人工程師之一……”250
五、“我們是怎樣阻礙管理層工作的?”——能讓你的老闆“言行一緻”的杠杆258
六、高層領導者要作的反思260第三篇重新設計與重新思考的挑戰（Ⅰ）271
第七章 治理273
一、挑戰273
二、不同公司組成的社區292三、殼牌內部的相互依存關係295
四、從控製欲到明晰度——埃利奧特·雅剋的“責任等級製”案例300
五、維薩公司——“混序”設計的實例303
六、“學習型的股東……”——以及他們試圖影響的公司……308
七、運用文化審慎法313
八、一麵飛行，一麵重新設計飛機——寫給一位高層領導者的信315
· · · · · · (收起)
讀後感
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用戶評價
人也需要變革，我想簡單點就是改變吧。內部的改變，外部的改變，最終自己是創造的自己。多提高心智，多思考，少亂想。
评分人也需要變革，我想簡單點就是改變吧。內部的改變，外部的改變，最終自己是創造的自己。多提高心智，多思考，少亂想。
评分好書
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评分人也需要變革，我想簡單點就是改變吧。內部的改變，外部的改變，最終自己是創造的自己。多提高心智，多思考，少亂想。
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