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出版者:McGraw-Hill Irwin

作者:Gareth R Jones and Jennifer M. George

出品人:

页数:173

译者:

出版时间:2007

价格:0

装帧:Paperback

isbn号码:9780073011394

丛书系列:

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《现代管理学精要》学习指南 引言 欢迎使用《现代管理学精要》学习指南。本指南旨在作为您深入理解和掌握现代管理学核心概念的得力助手。在当今快速变化且充满竞争的商业环境中，有效的管理至关重要。本指南将引导您穿越管理学的广阔领域，从基础理论到前沿实践，帮助您建立扎实的理论基础，培养分析性思维，并激发解决实际管理问题的能力。 本指南的设计理念是： 系统性： 紧密围绕《现代管理学精要》的章节结构，确保您能够循序渐进地学习。 深度性： 提供比教材本身更详尽的解释、背景信息和案例分析，帮助您深入理解每个概念的内涵和应用。 互动性： 鼓励您主动思考，通过提出的问题、练习和讨论点，将理论知识与个人经验和观察联系起来。 实用性： 强调管理学在现实世界中的应用，帮助您理解如何将所学知识转化为有效的管理行动。 我们将一同探索管理者的角色、组织的性质、战略规划、组织设计、领导力、控制、激励、团队协作、创新以及全球化管理等关键主题。无论您是管理学领域的初学者，还是希望深化理解的专业人士，本指南都将为您提供宝贵的学习资源。 第一部分：管理与管理者的基本概念 第一章：管理是什么？ 本章将为您揭示管理学的基本面貌。我们将深入探讨“管理”的定义，不仅仅是简单的“指挥”，而是包含了一系列复杂而相互关联的活动。您将了解到，管理是一种过程，涉及计划、组织、领导和控制等基本职能。 管理的定义与本质： 我们将细致剖析管理的核心要素。管理不仅仅是为了完成任务，更是为了通过他人有效且高效地达成组织目标。您将理解“有效性”和“效率”在管理中的辩证关系。有效性关注“做正确的事”，而效率关注“正确地做事”。一个成功的管理者必须同时兼顾二者。 管理者的角色： 本章将深入研究管理者在组织中所扮演的多种角色。我们将借鉴明茨伯格（Henry Mintzberg）的经典分类，详细阐述管理者如何在人际关系（挂名首脑、联络者）、信息传递（监督者、传播者、发言人）和决策制定（创业者、混乱驾驭者、资源配置者、谈判者）这三个方面履行职责。理解这些角色，将帮助您认识到管理者工作的多面性和复杂性。 管理者的技能： 成功的管理者需要具备一系列关键技能。我们将重点分析技术技能（专业知识）、人际技能（与人有效沟通和协作的能力）和概念技能（理解复杂情况和抽象概念的能力）。您将思考在不同层级（基层、中层、高层）的管理者对这些技能的需求侧重点有何不同。 组织环境： 任何管理活动都发生在特定的组织环境中。本章将引导您思考组织是由哪些基本要素构成的，以及外部环境（经济、社会、技术、政治法律等）如何影响组织的运作和管理决策。理解这些外部因素，是做出明智管理决策的基础。 管理的重要性： 我们将回顾和强调管理在现代社会中的关键作用。从提高生产力、促进创新，到确保组织的可持续发展和满足社会需求，管理无处不在，其重要性不言而喻。 第二章：管理的历史渊源与理论演进 本章将带您回顾管理学发展历程中的重要里程碑，了解各个管理学派的贡献以及它们如何塑造了我们今天对管理的理解。 早期管理思想： 在系统化的管理理论出现之前，不同文明和时期都存在着一些朴素的管理智慧。我们将简要回顾这些早期思想的萌芽。 古典管理理论： 科学管理（泰勒）： 深入理解弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）及其科学管理思想的精髓，包括时间动作研究、标准化工作方法、工人激励等。您将思考科学管理在提高生产效率方面的巨大贡献，以及其可能带来的局限性，例如对工人的异化。 行政管理（法约尔）： 学习亨利·法约尔（Henri Fayol）提出的管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）和十四条管理原则。理解这些原则如何为现代组织管理提供了基础框架。 官僚组织理论（韦伯）： 探讨马克斯·韦伯（Max Weber）对理想化官僚组织的设想，包括层级结构、明确的规则、专业化分工等。分析官僚组织在稳定性和效率方面的优势，以及其可能存在的僵化和低效率弊端。 行为科学方法： 霍桑实验（梅奥）： 深入了解埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）及其团队在霍桑工厂进行的一系列实验。理解这些实验如何揭示了社会因素、群体关系和员工士气对生产效率的重大影响，催生了人际关系学派。 马斯洛的需求层次理论： 学习亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出的生理、安全、归属、尊重和自我实现的需求层次。理解这一理论如何帮助管理者认识到员工需求的多样性，并将其应用于激励策略。 麦格雷戈的X理论与Y理论： 探讨道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出的两种截然不同的关于人性的假设。理解X理论倾向于认为员工天生懒惰且需要被强迫，而Y理论则认为员工愿意工作且能够自我激励。思考这两种假设如何影响管理者的领导风格。 数量科学方法： 了解数学模型、统计学、运筹学等方法如何被应用于管理决策，尤其是在生产、库存、调度等领域。 权变理论： 认识到不存在一种“放之四海而皆准”的最佳管理方式。权变理论强调，管理方法的选择取决于具体的情境因素，如组织规模、技术、环境不确定性等。 当代管理思潮： 简要介绍后现代管理、学习型组织、精益管理、敏捷管理等当前流行的管理理念。 第二部分：规划与决策 第三章：规划：实现组织目标 规划是管理的首要职能，它为组织的活动指明方向。本章将深入探讨规划的过程、类型以及在现代组织中的重要性。 规划的定义与目的： 明确规划是指确定组织的目标以及如何实现这些目标的活动。您将理解规划如何减少不确定性、集中注意力、促进资源优化配置以及支持其他管理职能。 规划的层次： 战略规划： 关注组织的长期目标和整体方向，通常由高层管理者制定，涉及组织使命、愿景、核心竞争力分析等。 战术规划（管理规划）： 将战略规划转化为具体的部门或项目目标和行动计划，由中层管理者负责。 操作性规划（作业规划）： 针对日常活动制定详细的计划，由基层管理者执行，例如生产计划、销售计划等。 规划的过程： 详细阐述规划的典型步骤，包括： 1. 确定目标： 制定清晰、可衡量、可达成、相关且有时限（SMART）的目标。 2. 分析现状： 评估组织内外部环境，识别优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析）。 3. 制定备选方案： 提出实现目标的多种可能途径。 4. 评估备选方案： 分析各种方案的优劣、可行性和潜在风险。 5. 选择最佳方案： 依据评估结果做出决策。 6. 制定行动计划： 将选定的方案具体化为可执行的步骤、时间表、资源分配和责任人。 7. 实施与反馈： 执行计划并持续监控结果，根据反馈进行调整。 规划的类型： 程序性计划： 适用于重复性活动，如操作规程。 非程序性计划： 适用于一次性或非常规的决策，如新产品开发。 单一使用计划： 如预算、项目计划。 长期计划与短期计划。 目标设定的艺术： 深入探讨目标设定的原则和技巧，包括权变目标管理（MBO）等方法。 规划中的挑战与局限性： 分析规划过程中可能遇到的障碍，如信息不完全、环境变化、组织阻力等，以及如何克服这些挑战。 第四章：决策：管理者的核心活动 决策是贯穿管理过程的始终。本章将探讨决策的类型、过程以及影响决策质量的因素。 决策的定义与重要性： 明确决策是指从多个备选方案中选择一个最佳行动方案的过程。您将理解决策是管理者面临的最基本任务，它直接影响组织的成败。 决策的类型： 程序化决策： 针对重复发生、有明确程序可循的问题。 非程序化决策： 针对新颖、独特、非结构化的问题。 决策过程模型： 理性决策模型： 详细介绍经典的理性决策步骤，包括： 1. 明确问题。 2. 确定决策标准。 3. 为标准分配权重。 4. 开发备选方案。 5. 评估备选方案。 6. 选择最佳方案。 7. 执行选择的方案。 8. 评估决策效果。 有限理性模型（西蒙）： 学习赫伯特·西蒙（Herbert Simon）提出的“令人满意”（satisficing）概念，解释在现实中，管理者通常基于有限的信息和认知能力做出“足够好”的决策，而非最优决策。 直觉决策： 探讨直觉在决策中的作用，以及何时可以依赖直觉，何时需要理性分析。 影响决策的因素： 管理者本身的认知局限性： 如偏差、思维定势。 信息的不确定性与不完全性。 时间压力。 风险偏好。 组织文化与价值观。 群体决策： 群体决策的优势： 收集更多信息、产生更多方案、提高决策的接受度。 群体决策的劣势： 意见不合、群体思维（groupthink）、责任分散。 提高群体决策效率的方法： 如头脑风暴法、德尔菲法、名义群体法。 决策中的伦理与道德考量： 强调在决策过程中必须考虑社会责任和道德原则。 第三部分：组织与人力资源管理 第五章：组织设计：构建高效的体系 组织设计是关于如何构建和调整组织的结构、流程和人员配置，以最有效地实现战略目标。本章将深入探讨组织设计的核心原则和不同模式。 组织与组织结构： 定义组织以及组织结构在明确工作关系、责任和权力分配中的作用。 工作设计： 工作专业化（劳动分工）： 探讨其带来的效率提升，以及可能导致的单调乏味和员工不满。 工作丰富化与工作扩大化： 学习如何通过增加工作内容的多样性、自主性、责任和反馈来提高员工的满意度和绩效。 组织设计的基本要素： 管理跨度（管理幅度）： 解释管理跨度的大小如何影响组织的层级结构和沟通效率。 集权与分权： 分析集权与分权各自的优劣，以及组织在不同时期和不同职能上对两者的权衡。 部门化： 探讨常见的部门化形式，包括： 职能部门化： 按职能（如生产、销售、财务）划分。 产品（服务）部门化： 按产品线或服务类型划分。 地理区域部门化： 按地理位置划分。 流程部门化： 按客户流程划分。 矩阵式结构： 结合了职能和项目部门化。 机械式组织与有机式组织： 对比这两种极端组织模式的特征，理解其适用的环境。机械式组织（如官僚组织）强调规则、控制和标准化，适用于稳定环境；有机式组织则更灵活、去中心化，适用于动态环境。 组织结构的设计趋势： 介绍网络化组织、虚拟组织、平台组织等新型组织形式。 影响组织设计的因素： 战略、技术、规模、环境、生命周期等。 第六章：人力资源管理：吸引、发展与留住人才 人力资源是组织最宝贵的财富。本章将阐述人力资源管理在组织成功中的关键作用，涵盖人员招募、培训、绩效评估和薪酬管理等各个环节。 人力资源管理（HRM）的职能： 概述HRM的主要职责，包括： 人力资源规划： 预测未来的人力需求和供给。 工作分析与设计： 明确岗位职责和任职资格。 人员招募与甄选： 吸引合格的候选人并进行有效筛选。 员工培训与发展： 提升员工的技能和知识。 绩效管理： 评估员工表现，提供反馈，并进行改进。 薪酬与福利管理： 设计有竞争力的薪酬福利体系。 员工关系管理： 建立积极的员工关系，处理冲突。 安全与健康管理。 招聘与甄选： 招聘渠道： 内部招聘、外部招聘、网络招聘、猎头等。 甄选工具： 申请表、面试、笔试、评估中心、背景调查等。 合法合规性： 强调反歧视和公平原则。 培训与发展： 培训的需求分析、设计、实施与评估。 培训方法： 在职培训、课堂培训、模拟训练、导师制等。 职业生涯发展： 帮助员工规划和实现个人职业目标。 绩效管理： 绩效评估的目的与方法。 绩效反馈与辅导。 绩效改进计划。 薪酬与福利： 薪酬的构成： 基本工资、奖金、津贴、股权等。 薪酬的公平性与市场竞争力。 福利的种类： 健康保险、带薪休假、退休计划等。 员工关系与劳动法： 探讨处理员工投诉、纪律处分、工会关系等问题，并遵守相关劳动法律法规。 知识管理与人才保留： 强调在知识经济时代，吸引和留住高素质人才的重要性，以及知识管理在组织中的作用。 第四部分：领导、激励与沟通 第七章：领导力：影响与驱动 领导力是管理中最具魅力和挑战性的方面之一。本章将深入探讨领导力的本质、理论以及如何在不同情境下有效地领导团队。 领导者与管理者： 区分领导者和管理者，理解领导力不仅仅是履行管理职能，更是关于影响、激励和引导。 领导力理论： 特质理论： 早期研究关注领导者自身的某些先天特质，如智力、自信、仪表等。 行为理论： 俄亥俄州立大学研究： 关注“关怀行为”（对人的关注）和“结构行为”（对任务的关注）。 密歇根大学研究： 关注“员工导向”和“生产导向”。 领导生命周期理论（菲德勒）： 介绍菲德勒（Fred Fiedler）的权变模型，即领导风格应与情境的“领导-成员关系”、“任务结构”和“职位权力”相匹配。 情境领导理论（赫赛-布兰查德）： 强调领导者应根据下属的“准备度”（能力和意愿）调整领导风格（告知、推销、参与、授权）。 转换型领导力： 探讨魅力型领导、激励型领导、智力激发型领导和个性化关怀型领导，以及它们如何激发员工的潜能和对组织的承诺。 交易型领导力： 关注通过奖励和惩罚来激励员工。 领导者的素质与风格： 分析不同领导风格（如独裁式、民主式、放任式）的特点及其适用场景。 领导者与追随者： 理解追随者在领导力互动中的作用，以及如何培养有效的追随者。 非权力影响： 探讨除了职位权力之外，专家权力、参照权力、信息权力等非权力影响力的作用。 领导力的发展： 学习如何通过培训、经验和反思来提升个人领导力。 第八章：激励：驱动行为的力量 激励是激发员工工作热情、提高工作动机和绩效的关键。本章将审视各种主要的激励理论，并探讨如何设计有效的激励机制。 激励的定义与模型： 理解激励是促使个体采取行动的内在或外在过程。 早期激励理论： 马斯洛的需求层次理论（回顾）。 赫茨伯格的双因素理论： 区分了保健因素（如薪酬、工作条件）和激励因素（如成就、认可、成长），并指出只有激励因素才能真正提高员工满意度和激励水平。 麦格雷戈的X理论与Y理论（回顾）。 当代激励理论： ERG理论（奥尔德弗）： 马斯洛理论的简化版本，将需求分为生存、归属和成长。 期望理论（弗鲁姆）： 强调个体在做出行为选择时，会评估努力（Effort）能否带来绩效（Performance），绩效能否带来奖励（Reward），以及奖励能否带来满足（Valence）。 公平理论（亚当斯）： 认为个体倾向于比较自己的投入与产出（个人所得）与他人的投入与产出（他人所得），并寻求公平。 目标设置理论（洛克）： 指出具体、有挑战性且被接受的目标，能带来更高的绩效。 强化理论（斯金纳）： 关注行为与结果之间的联系，通过奖励（正强化）或消除惩罚（负强化）来增强期望的行为，通过惩罚来减少不期望的行为。 激励策略的设计： 物质激励： 工资、奖金、绩效奖金、股权激励等。 精神激励： 认可与赞赏、提供发展机会、赋予责任、参与决策、营造积极工作氛围等。 工作设计中的激励： 如工作轮调、工作丰富化。 个性化激励： 认识到不同个体有不同的激励需求。 内在动机与外在动机： 理解这两者在驱动行为上的差异及相互作用。 第九章：沟通与团队：协作的基石 有效的沟通和强大的团队是组织成功的关键。本章将探讨沟通的模式、障碍，以及如何建设和管理高绩效团队。 沟通的过程与模型： 学习信息发送者、编码、信息、解码、接收者、反馈、噪音等沟通基本要素。 沟通的类型： 正式沟通与非正式沟通。 向上沟通、向下沟通、横向沟通。 口头沟通与书面沟通。 沟通障碍： 过滤： 信息在传递过程中被筛选。 选择性感知： 根据个人经验和认知过滤信息。 信息过载： 信息量太大导致处理困难。 情绪： 情绪状态影响沟通效果。 语言： 术语、歧义、文化差异。 非语言沟通： 肢体语言、面部表情。 沟通渠道不匹配。 提升沟通效率的技巧： 积极倾听、清晰表达、及时反馈、选择合适的沟通渠道。 团队的定义与类型： 正式团队与非正式团队。 工作团队、问题解决团队、跨职能团队、虚拟团队。 团队发展阶段（塔克曼模型）： 形成（Forming）： 团队成员相互了解，任务不明确。 震荡（Storming）： 团队成员之间出现冲突和挑战。 规范（Norming）： 团队成员开始合作，形成规范。 执行（Performing）： 团队高效运作，达成目标。 解散（Adjourning）： 项目完成，团队解散。 建设高绩效团队： 明确的目标和共同的愿景。 清晰的角色和责任。 开放的沟通与信任。 冲突的建设性处理。 相互支持与协作。 有效的领导。 团队中的角色： 常见的团队角色，如主导者、协调者、建设者、推动者等。 第五部分：控制、创新与全球化 第十章：控制：确保目标实现 控制是管理职能的最后一个环节，它确保组织的实际活动与计划目标相符，并及时纠正偏差。本章将探讨控制的过程、类型和工具。 控制的定义与目的： 控制是指衡量实际绩效，将其与既定标准进行比较，并采取纠正措施的过程。其目的是确保组织目标的实现。 控制的过程： 1. 制定标准： 设定衡量绩效的可量化、可衡量、可达成、相关且有时间限制的标准。 2. 衡量实际绩效： 收集关于实际活动和结果的数据。 3. 比较绩效与标准： 评估实际绩效与预期标准的差距。 4. 采取纠正措施： 如果存在偏差，则采取行动纠正，可能包括改进流程、培训员工、调整计划等。 控制的类型： 前馈控制（Feedforward Control）： 在活动发生之前，通过预测和预防来控制（如质量检查原材料）。 同期控制（Concurrent Control）： 在活动进行过程中进行控制（如生产过程中的质量抽检）。 反馈控制（Feedback Control）： 在活动结束后，根据结果进行控制（如财务审计、绩效评估）。 控制的领域： 财务控制： 预算、成本控制、财务报表分析。 生产与运营控制： 质量控制、库存控制、进度控制。 信息控制： 数据管理、信息系统安全。 人员控制： 绩效评估、行为规范。 控制的工具与技术： 预算： 最普遍的控制工具，用于规划和控制财务资源。 管理信息系统（MIS）： 提供及时、准确的管理信息。 标杆管理（Benchmarking）： 将本组织的最佳实践与行业领先者进行比较。 平衡计分卡（Balanced Scorecard）： 从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行绩效评估。 控制中的问题： 过度控制与控制不足。 控制可能带来的阻力。 关注点过窄，忽略非量化因素。 自我控制与组织控制： 探讨员工自我约束和激励的重要性。 第十一章：创新与变革管理：应对动态变化 在快速变化的商业环境中，创新是组织生存和发展的命脉，而有效的变革管理则是实现创新的保障。本章将探讨如何培养创新文化，以及如何成功地管理组织变革。 创新的定义与类型： 探讨创新不仅仅是发明，更是将新思想转化为产品、服务或流程的过程。包括产品创新、工艺创新、商业模式创新、组织创新等。 创新与企业家的角色： 介绍企业家精神在推动创新中的作用。 培养创新文化： 鼓励冒险和容忍失败。 提供自由和资源支持。 打破部门壁垒，促进协作。 建立激励机制。 高层管理者的支持。 组织变革的驱动力： 外部环境的变化（技术、市场、竞争）、内部需求（效率提升、战略调整）。 变革的阻力： 员工的恐惧、习惯、利益受损、对未知的不确定性。 变革管理的过程（科特模型）： 1. 建立紧迫感。 2. 组建领导联盟。 3. 形成新的愿景。 4. 传播愿景。 5. 授权员工采取行动。 6. 创造短期成果。 7. 巩固成果，推进更多变革。 8. 将新的方法融入文化。 变革的类型： 渐进式变革与颠覆式变革。 学习型组织： 探讨如何构建一个不断学习、适应和创新的组织。 第十二章：全球化管理：跨越国界的挑战 在全球化日益深入的今天，理解跨国经营的管理挑战至关重要。本章将审视全球化对组织的影响，以及跨国企业管理者面临的独特问题。 全球化与国际管理： 定义跨国经营（MNCs）及其特点。 进入国际市场的模式： 出口。 许可经营。 特许经营。 合资企业。 独资企业（绿地投资）。 并购。 文化差异与跨文化管理： 霍夫斯泰德（Hofstede）的文化维度： 权力距离、个人主义与集体主义、阳刚与阴柔、不确定性规避、长期与短期导向。 理解和适应不同文化背景下的沟通、领导、激励和谈判风格。 全球化运营中的挑战： 政治与法律环境的差异。 经济环境的波动。 汇率风险。 物流与供应链管理。 管理全球分散的团队。 全球化战略： 全球标准化战略。 多本地化战略。 跨国战略。 全球化与社会责任： 探讨跨国企业在不同国家承担的社会责任。 结语 本学习指南提供了一个全面的框架，帮助您理解《现代管理学精要》中的核心内容。请记住，管理学是一门实践学科，理论知识的掌握是基础，但更重要的是将其应用于分析和解决实际的组织问题。 在学习过程中，我们鼓励您： 主动思考： 每一个概念背后都有其逻辑和应用场景，尝试去理解“为什么”。 联系实际： 将教材中的理论与您所观察到的、经历过的商业现象联系起来。 提问质疑： 不要害怕提出问题，任何疑问都可能是深入学习的契机。 讨论交流： 与同学、同事或老师交流，可以帮助您从不同角度理解问题，加深记忆。 持续实践： 尝试将所学知识应用到您的工作或学习中，在实践中检验和提升。 愿本指南成为您在管理学领域探索之旅中的有益伙伴，助您成为一名出色的管理者。

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