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《21世紀工商管理精品教材•戰略管理:理論、案例與盈利模式》采取戰略管理的最新理念，分為戰略管理概述、戰略分析、戰略製定、戰略實施與控製以及盈利模式五部分共九章。每章配有學習目標、戰略名言、開篇案例、企業視點、工具箱、討論題等。《21世紀工商管理精品教材•戰略管理:理論、案例與盈利模式》強調理論性與實操性，融閤管理模型與孫子兵法，理論分析透徹，語言生動，案例豐富實用。

男，上海交通大學副教授、博士，美國市場營銷執行委員會(SMEI)中國首批認證營銷總監，研究方嚮：品牌戰略、國學與西學之融閤等。200 3至2004年，赴英國裏茲大學、加拿大不列顛哥倫比亞大學(UBC)Sauder商學院訪問學習。曾在全球500強(美國BOISE-CASCDE、中國電信)市場營銷、戰略規劃等高層管理崗位就職八年。

現任上海交通大學營銷一物流團隊主任，國資委、國傢外專局“美國SMEI營銷管理認證”特聘教授，上海交通大學國際MBA、總裁(EMBA)研修班主講教師；連續六年獲上海交通大學優秀教工、育纔奬，“用友杯ERP沙盤模擬對抗賽”全國一等奬。作為主要負責人，先後為上海市政府、嘉興市政府、中國電信、國傢電力、中國石油，開展“區域經濟研究、戰略谘詢、品牌規劃”課題十餘項，多年為上述單位提供高層管理培訓。發錶國際EI、ISTP，CSSCI檢索源論文十餘篇。

譚雲清，男，湖南祁東人。1993年6月本科畢業於湖南科技大學。2000年6月獲湘譚大學經濟學碩士學位（股份經濟與證券投資方嚮）。2008年6月獲上海交通犬學管理學博士學位（産業組織理論與公司金融方嚮）。2009年為復旦大學管理學院博士後。現為上海立信會計學院工商管理學院副教授。

先後參與國傢自然科學基金項目、上海市重點學科研究項目、國傢建設部、上海市政府、嘉興市政府等重大政府谘詢項目以及企業谘詢項目十餘項。主編教材1部。先後在《管理評論》、《上海交通大學學報（自然科學版）》等發錶論文8篇。目前的研究方嚮主要是國際商務、公司金融與公司治理問題。

第一篇 戰略管理概述孫子兵法與戰略管理第1章 戰略管理性質 開篇案例 來自新興市場的跨國企業正改變世界競爭格局 1.1 戰略起源與定義 1.1.1 戰略起源 1.1.2 戰略定義 1.2 戰略管理特點與理論發展 1.2.1 戰略管理特點 1.2.2 戰略管理理論發展曆程 1.2.3 戰略管理理論發展趨勢 1.3 戰略決策者 1.4 戰略管理過程與益處 1.4.1 戰略管理過程 1.4.2 戰略管理益處 1.5 企業獲取超額利潤的模式 1.5.1 行業組織模式 1.5.2 資源基礎模式 1.6 商業道德與戰略管理 1.7 本書結構 1.8 本章小結 第二篇 戰略分析孫子兵法與戰略分析第2章 外部分析 開篇案例 比亞迪進入電動汽車領域 2.1 外部分析性質與框架 2.2 外部宏觀環境 2.2.1 政治法律環境 2.2.2 經濟環境 2.2.3 社會文化環境 2.2.4 技術環境 2.2.5 人口統計學環境 2.2.6 自然環境 2.3 外部微觀環境 2.3.1 投資者 2.3.2 供應商 2.3.3 中間商 2.3.4 消費者 2.3.5 競爭對手 2.3.6 公眾 2.4 外部環境分析工具 2.4.1 外部因素評價(EFE)矩陣 2.4.2 波特五力模型 2.4.3 行業分析之SCP框架 2.5 本章小結第3章 內部分析 開篇案例 沃爾瑪的核心競爭力 3.1 內部分析意義 3.2 戰略與企業文化 3.3 基礎管理 3.3.1 計劃 3.3.2 組織 3.3.3 激勵 3.3.4 控製 3.4 市場營銷 3.5 人力資源管理 3.6 生産運營 3.6.1 生産運作 3.6.2 研究與開發 3.7 財務 3.7.1 財務管理分析 3.7.2 財務比率分析 3.8 核心競爭力 3.9 內部分析方法 3.9.1 價值鏈分析 3.9.2 SWOT分析 3.9.3 競爭地位評估 3.9.4 內部要素評價矩陣 3.10 本章小結第4章 願景、使命與目標 開篇案例 英特爾：從偉大到平庸 4.1 企業願景 4.1.1 願景定義 4.1.2 願景基本要素 4.1.3 有效願景內核和構架 4.1.4 願景開發步驟 4.1.5 願景作用 4.2 企業使命 4.2.1 企業使命概念與內涵 4.2.2 使命任務陳述與目標陳述 4.2.3 企業使命作用 4.2.4 撰寫使命陳述 4.3 企業戰略目標 4.3.1 戰略目標 4.3.2 戰略目標內容 4.3.3 戰略目標體係 4.4 本章小結 第三篇 戰略製定第5章 公司層戰略 開篇案例 福特汽車公司嚮多個戰略方嚮齣擊 5.1 增長型戰略 5.1.1 安索夫矩陣 5.1.2 一體化戰略 5.1.3 多元化戰略 5.1.4 全球戰略和跨國公司 5.2 穩定型戰略 5.2.1 穩定型戰略的類型 5.2.2 穩定型戰略的外部環境和內部動因 5.2.3 穩定型戰略的優勢和劣勢 5.3 收縮型戰略 5.3.1 轉移戰略 5.3.2 撤退戰略 5.3.3 清算戰略 5.3.4 收縮型戰略的優勢和劣勢 5.4 混閤型戰略 5.5 公司層戰略的選擇工具 5.5.1 BCG矩陣 5.5.2 內外部(IE)矩陣 5.6 戰略方法 5.6.1 內部發展 5.6.2 並購戰略 5.6.3 戰略聯盟 5.7 本章小結第6章 經營層戰略 開篇案例 亞細亞的曇花一現及沃爾瑪的進入 6.1 成本領先戰略 6.1.1 成本領先戰略類型 6.1.2 成本領先戰略適用條件 6.1.3 成本領先戰略收益與風險 6.1.4 成本領先戰略實施步驟 6.2 差異化戰略 6.2.1 差異化戰略類型 6.2.2 差異化戰略適用條件 6.2.3 差異化戰略收益與風險 6.2.4 差異化戰略實施步驟 6.3 集中化戰略 6.3.1 集中化戰略類型 6.3.2 集中化戰略適用條件 6.3.3 集中化戰略收益與風險 6.3.4 集中化戰略實施步驟 6.4 概念性難題 6.5 本章小結 第四篇 戰略實施與控製第7章 戰略實施 開篇案例 聯想終於實現扭虧為盈 7.1 基礎管理 7.1.1 公司治理 7.1.2 組織結構 7.1.3 領導層 7.1.4 企業文化 7.1.5 管理信息係統 7.2 營銷戰略 7.2.1 營銷戰略實施的變量 7.2.2 營銷組閤 7.2.3 營銷計劃 7.3 人力資源戰略 7.3.1 人力資源的戰略作用 7.3.2 人力資源規劃 7.3.3 人力資源計劃 7.3.4 招聘與選拔 7.3.5 繼任計劃 7.3.6 激勵和奬勵機製 7.3.7 績效評估 7.3.8 員工的培訓和發展 7.4 生産運營戰略 7.4.1 運營管理 7.4.2 流程再造 7.4.3 研究與開發 7.5 財務戰略 7.5.1 獲取資金 7.5.2 預計財務報錶 7.5.3 財務預算 7.6 本章小結第8章 戰略控製 開篇案例 新浪之痛，癥結何在? 8.1 戰略評價 8.1.1 戰略評價性質 8.1.2 戰略評價框架 8.1.3 戰略評價方法 8.2 戰略控製 8.2.1 戰略失效 8.2.2 戰略控製概念 8.2.3 戰略控製內容 8.2.4 戰略控製方式 8.2.5 戰略控製影響因素 8.2.6 戰略控製基本特徵 8.3 戰略控製和環境掃描 8.4 戰略控製和預算控製 8.4.1 戰略控製和預算控製差異 8.4.2 戰略控製係統 8.5 戰略控製方法 8.5.1 預算與預算控製 8.5.2 杜邦財務分析法 8.5.3 平衡記分卡法 8.5.4 統計分析與專題報告 8.6 本章小結 第五篇 盈利模式第9章 盈利模式設計 9.1 現有盈利模式 9.1.1 “DHC化妝品”盈利模式 9.1.2 “阿明食品”盈利模式 9.1.3 “春鞦航空”盈利模式 9.2 創新盈利模式 9.2.1 “淘金聚會(Home Party服務)”盈利模式 9.2.2 “智匯中心”盈利模式 9.2.3 “主題公園”盈利模式 附錄 《孫子兵法》
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