Meeting the Collaboration Challenge, Leader's Package (includes a video, workbook, and The Collabora pdf epub mobi txt 电子书 下载 2026

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出版者:Jossey-Bass

作者:Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management

出品人:

页数:0

译者:

出版时间:2002-04-15

价格:USD 75.00

装帧:Paperback

isbn号码:9780787962272

丛书系列:

图书标签:

• Collaboration
• Leadership
• Teamwork
• Communication
• Problem Solving
• Conflict Resolution
• Business
• Management
• Productivity
• Training

合作挑战的突破：高效能团队的领导力指南 导言：当合作成为瓶颈 在当今快速变化、高度互联的商业环境中，组织的成功越来越依赖于跨职能团队的协作效率。然而，现实往往是：尽管我们不断强调“团队合作”的重要性，但真正的、富有成效的合作却常常遥不可及。会议效率低下、信息孤岛林立、冲突管理失当、目标不一致……这些“合作挑战”如同无形的阻力，极大地消耗了组织的时间和资源，阻碍了创新和执行力的落地。 本书深入剖析了阻碍高效合作的深层结构性、文化性和人际性障碍，并提供了一套经过实践检验的、可操作的领导力工具箱，旨在帮助领导者和团队构建一个真正协同增效的工作环境。它不仅仅是一本关于“如何开会”或“如何沟通”的技巧手册，而是一套关于如何重塑团队文化和领导心智模式的系统性方案。 --- 第一部分：诊断——合作的隐形障碍 要解决问题，首先必须清晰地识别问题。本部分致力于引导读者超越表面现象，深入探究导致合作失败的根本原因。 第一章：合作的真相与迷思 我们将挑战“合作等于和谐相处”的传统误解。真正的合作，是基于对差异的尊重和对共同目标的坚定承诺，它必然包含建设性的冲突和必要的张力。本章将探讨协作的四个维度：认知协作（共享信息）、过程协作（共享方法）、情感协作（共享承诺）和资源协作（共享支持），并指出当前团队通常在哪一个或哪几个维度上出现了断裂。 第二章：领导力的“合作陷阱” 领导者常常无意中成为了合作的绊脚石。本章聚焦于领导者在无意识中设置的障碍，例如：微观管理导致的授权失效、对“政治正确”的过度追求而扼杀坦诚反馈、以及奖励个人英雄主义而非集体成就的绩效体系。我们将介绍“领导力同步评估模型”，帮助领导者定位自身在阻碍团队合作中的角色。 第三章：从个体防御到集体脆弱性 许多团队的合作障碍源于“心理安全感”的缺乏。当团队成员担心自己的想法被嘲笑、自己的错误被追责时，他们会本能地采取防御姿态，隐藏信息，避免承担风险。本章详述了构建“集体脆弱性”的必要性——即团队成员敢于暴露弱点、承认无知、并公开请求帮助的环境。我们将提供具体的文化塑造步骤，将防御型文化转化为探索型文化。 --- 第二部分：框架——构建高绩效合作的基石 本部分提供了一套结构化的领导力框架，用于系统地设计、启动和维护合作流程。 第四章：清晰化的力量：界定合作的“契约” 模糊的期望是合作的最大敌人。本章强调“合作契约”的制定，它超越了项目章程（Scope of Work）。一个有效的合作契约必须明确界定： 1. 决策权矩阵（RACI升级版）： 谁是最终决策者？谁拥有否决权？谁仅提供输入？ 2. 冲突升级路径： 当团队无法达成一致时，冲突应如何上报和解决，避免僵局？ 3. 绩效度量标准： 如何衡量合作的成功？（不仅仅是项目交付，还包括流程改进和关系质量）。 第五章：跨越“筒仓”：设计有效的跨职能接口 现代组织的问题往往在于职能部门之间的“筒仓效应”。本章重点介绍如何通过“边界工作（Boundary Spanning）”来弥合这些鸿沟。内容包括： 接口角色与中介者培养： 识别并赋能那些天然擅长连接不同部门的个体。 共享叙事与共同语言的建立： 如何让技术团队理解市场需求，让销售团队理解研发限制，通过共同的“目标故事”来统一认知。 第六章：从会议到“协同空间”：优化协作场景 会议是合作的“战场”，也是合作的“温床”。本章摒弃了对传统会议的肤浅批判，转而提供如何设计具有明确目的和产出预期的协同事件。例如，如何区分“信息同步会”、“决策制定会”和“问题解决研讨会”，并为每种场景配置特定的引导技术和参与者角色。 --- 第三部分：实践——领导者在合作中的角色演变 高效的合作不是自动发生的，它需要领导者持续的、有意识的干预和引导。本部分聚焦于领导者在日常互动中必须掌握的“软技能”的硬性应用。 第七章：驾驭建设性冲突：从斗争到探究 冲突并不可怕，可怕的是被压抑或失控的冲突。本章将“建设性冲突”定义为对问题本身的深入挖掘，而非对人品的攻击。领导者需要学会以下技巧： 立场与利益的分离： 引导团队成员清晰阐述其背后的真正需求（利益），而非僵硬的表面主张（立场）。 “第三种选择”的探索： 鼓励团队跳出“A或B”的二元对立思维，共同寻找整合双方利益的创新方案。 反馈的艺术： 教授如何给予“聚焦行为而非人格”的、及时的、面向未来的反馈。 第八章：放大“非正式影响”：建立信任的微小时刻 信任的建立往往发生在正式会议之外的“微小时刻”。本章指导领导者如何利用日常互动来积累信任资本： 聆听的层次： 区分反应性聆听、理解性聆听和共情性聆听，并在关键时刻切换到最高层次。 言行一致的示范： 领导者对自身错误的坦诚以及对他人贡献的公开致谢，是建立信任最强大的信号。 第九章：持续学习与适应：合作的“动态平衡” 合作是一个持续演进的过程，而非一次性达成的状态。本章强调将“回顾与反思”内嵌到工作流程中。领导者需要定期引导团队进行“事后分析（After Action Reviews）”，关注的重点不是“谁做错了”，而是“我们学到了什么，下次如何改进流程”。这种周期性的、结构化的学习机制，确保团队能够随着环境变化不断优化其合作模式。 --- 结论：领导力即合作的催化剂 最终，成功地应对合作挑战，要求领导者从一个“问题解决者”转变为一个“环境设计者”和“流程催化剂”。本书提供的工具和理念，旨在帮助您构建一个机制健全、文化开放、并且能够从差异中汲取力量的组织。高效的合作不再是美好的愿望，而是通过系统性的领导干预所实现的必然结果。通过掌握这些策略，您的团队将能够更快速、更智慧地应对未来任何复杂的挑战。

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