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出版者:暨南大学出版社

作者:邬励军

出品人:

页数:334

译者:

出版时间:2005-8

价格:32.80元

装帧:简裝本

isbn号码:9787810795753

丛书系列:

图书标签:

• 经济相关
• 预算会计
• 会计学
• 财务管理
• 预算编制
• 成本控制
• 企业管理
• 财务分析
• 会计实务
• 管理会计
• 经济学

战略绩效管理：驾驭企业增长的蓝图 内容提要： 本书深入探讨了战略绩效管理（Strategic Performance Management, SPM）的理论基础、核心框架与实战应用。我们旨在为企业领导者、战略规划师、运营总监以及渴望提升组织效能的专业人士，提供一套系统化、可操作的工具箱，用以连接愿景、战略、执行与成果。不同于传统的绩效考核或财务报告，SPM 关注的是如何通过持续的衡量、分析和反馈循环，确保组织资源始终聚焦于实现长期战略目标。 本书将带领读者穿梭于战略制定的高屋建瓴与执行落地的微观细节之间，详细解析如何构建一个动态的、能够自我优化的绩效管理体系。核心章节将聚焦于平衡计分卡（BSC）的深化应用、战略地图的绘制艺术、关键绩效指标（KPIs）的科学设计，以及如何利用现代数据分析技术驱动决策。此外，我们也将探讨在敏捷组织转型和数字化背景下，SPM 体系如何进行适应性调整，确保企业在快速变化的市场环境中保持领先地位。 --- 第一部分：战略绩效管理的基础与哲学 第一章：从传统控制到前瞻驱动的转变 本章首先剖析了传统管理模式（如侧重历史数据的控制和报告）的局限性，尤其是在面对颠覆性创新和高度不确定性的商业环境时。我们将引入战略绩效管理的哲学基础：绩效管理不是事后问责的工具，而是前瞻性的战略执行引擎。重点阐述“战略意图”与“可衡量结果”之间的桥梁构建，以及绩效文化如何成为组织执行力的核心驱动力。我们探讨了战略的一致性（Alignment）在不同层级组织中的重要性，并引入“战略逻辑链”的概念，以确保每一个运营活动都服务于最终的战略目标。 第二章：战略绩效管理的核心框架构建 本章详细介绍了构建一个健全的 SPM 框架所需的关键组成部分。这包括：愿景与使命的再确认、战略主题的提炼、目标层级的分解（从企业级到部门级和个人级）、以及绩效评估周期的设计。我们将深入讲解如何采用结构化的方法论（如SWOT分析的深化应用、波特五力模型的动态更新）来确保战略的输入是扎根于现实的。本章的重点在于“结构化思维”在战略落地中的应用，强调框架的稳定性和流程的鲁棒性。 --- 第二部分：战略地图与平衡计分卡的深度实践 第三章：战略地图：可视化战略叙事的艺术 战略地图是连接战略目标与执行路径的关键工具。本章致力于教授如何构建一个清晰、有逻辑且富有洞察力的战略地图。我们将详细分解地图的四大维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间的因果关系。重点在于如何避免“要素堆砌”，确保地图清晰地讲述了一个“我们如何创造价值”的连贯故事。实战案例将展示不同行业（如高科技、制造业、服务业）如何根据自身特点定制战略地图的叙事重点。 第四章：平衡计分卡（BSC）的深化应用与定制化 平衡计分卡已成为战略落地的标配工具，但其效用往往受限于实施的深度。本章超越了基础介绍，专注于高级应用： 1. 动态调整的BSC： 探讨在市场快速变化时，如何进行季度性或半年度的指标重校准和权重调整，避免“僵尸指标”。 2. 价值驱动的BSC： 如何将特定的价值主张（Value Proposition）嵌入到客户维度的目标中，确保客户满意度的提升直接转化为财务回报。 3. 流程维度的精细化： 深入讲解如何识别和设计“战略性流程”（与日常运营流程区分），并将其作为绩效改进的核心切入点。 --- 第三部分：指标科学与数据驱动的洞察 第五章：关键绩效指标（KPIs）的设计科学：从指标洪水到精准导航 本章是绩效管理体系的“量化大脑”。我们批判性地分析了“指标泛滥”的现象，并提出了一套科学设计和筛选KPIs的方法论。重点包括： 滞后指标（Lagging）与领先指标（Leading）的完美配比： 如何利用领先指标预测未来的绩效，而非仅仅报告过去的结果。 SMART原则的超越： 引入更具战略导向性的指标标准，如“可行动性”（Actionable）和“战略相关性”（Strategically Relevant）。 指标的层级关联与聚合： 确保部门KPIs的汇总能准确反映企业级目标的进展，避免“局部最优”损害“整体最优”。 第六章：绩效数据分析与洞察提取 仅仅收集数据是不够的，关键在于如何从数据中提取可指导行动的洞察。本章探讨了绩效分析的层次结构：描述性分析（发生了什么）、诊断性分析（为什么发生）、预测性分析（将发生什么）和规范性分析（我们应该怎么做）。我们将介绍趋势分析、偏差分析（Variance Analysis）和驱动因素分析（Driver Analysis）在绩效管理中的应用，强调可视化工具在揭示隐藏模式中的作用。 --- 第四部分：战略执行、反馈与组织文化重塑 第七章：将战略融入日常运营与管理会议 战略的失败往往发生在执行层面。本章聚焦于如何将战略绩效管理从年度规划环节中解放出来，融入到日常的运营节奏中。我们将详细阐述“战略回顾会议”（Strategy Review Meetings）的最佳实践，区分“运营会议”与“战略会议”的焦点与议程。讨论如何设计高效的仪表板（Dashboards），确保管理者在短时间内获取关键的战略健康信息。 第八章：绩效反馈、激励与敏捷适应 一个成功的 SPM 体系必须具备学习和适应的能力。本章探讨了绩效反馈的循环机制：从定期的绩效沟通到年度的战略校准。我们深入分析了如何设计与战略目标直接挂钩的激励机制（包括非物质激励），以确保员工的行为与组织期望保持一致。此外，面对VUCA环境，本章将探讨如何将敏捷方法论（如迭代和快速原型）融入到战略执行周期中，实现“持续试错，快速调整”。 第九章：领导力在战略绩效管理中的角色 最终，战略绩效管理是领导力的体现。本章强调了高层领导者在驱动绩效文化中的不可替代的作用。这包括：成为战略的首席沟通者、建立问责制的氛围、以及培养组织内的“战略思维者”。通过对领导力行为的分析，揭示了如何通过自身的示范作用，将复杂的战略转化为清晰、可执行的日常行动。 --- 结语：迈向持续卓越的组织 本书的最终目标是帮助组织建立一个能够自我学习、自我优化的绩效生态系统。战略绩效管理不是一个终点，而是一段持续优化的旅程。掌握了本书所教授的方法和工具，您的组织将能够更清晰地知道“要去哪里”，更有效地衡量“是否正在前进”，并能灵活地调整航向，最终实现可持续的、驱动价值的增长。

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这本书的排版和设计虽然朴实无华，但内容组织却有着极高的智慧。我尤其欣赏作者在介绍复杂的预算控制模型时，总是辅以大量的图表和流程图。例如，在解释“基于责任中心的预算”时，作者没有直接堆砌定义，而是画了一个清晰的组织架构图，标明了每一层级经理的预算权限和责任范围，这比看任何文字描述都来得直观。此外，作者对预算失败案例的分析也极为犀利，他没有指责使用者能力不足，而是深入剖析了预算流程本身的缺陷，比如目标设定过于激进、考核机制设计不合理等。这使得读者在阅读时能产生强烈的代入感和反思。对于初次接触全面预算管理的读者，这本书的结构循序渐进，难度梯度控制得非常好，不会让人产生畏难情绪。它更像是一位经验丰富的导师，在你迷茫时，为你指明方向，在你疑惑时，为你提供清晰的路线图。这是一本真正能让你“带着走”去实践的好书。

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我是一名正在准备CPA考试的学生，对各种财务理论的理解总是停留在表面。拿到这本号称“深入浅出”的专业书籍时，说实话，我内心是抱有一丝怀疑的。然而，它提供的深度和广度远远超出了我的预期。这本书的逻辑架构非常严谨，从预算的制定基础——战略目标，一步步推导到具体的作业预算、财务预算，最后落脚到绩效考核。其中关于“滚动预算”的介绍，简直是教科书级别的清晰。作者不仅解释了其原理，还详细对比了滚动预算与传统年度预算在信息时效性和决策支持方面的巨大差异。最让我受益匪浅的是，书中穿插的“实务陷阱”提醒，比如如何避免预算编制过程中的“粉饰”行为，以及如何处理不同部门间的预算冲突。这些内容在普通教材中很少被提及，却是在真实工作中必须面对的难题。它不仅仅是教你如何做预算，更是在培养你的“预算思维”——一种前瞻性的、以目标为导向的规划能力。对于想在财务领域走得更远的人来说，这本书无疑是打地基的必备良材。

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这本书简直是管理会计领域的百科全书！我本来对预算编制这种枯燥的话题敬而远之，总觉得那是一堆数字和报表堆砌出来的玩意儿。但读了这本书之后，我彻底改变了看法。作者的叙述方式非常生动，他没有一上来就抛出复杂的公式和理论，而是从企业日常运营的痛点切入，比如成本失控、资源浪费这些我们都能切身感受到的问题。接着，他巧妙地将预算编制定位为解决这些痛点的“手术刀”。尤其让我印象深刻的是关于“零基预算”和“弹性预算”的章节，作者用了很多贴近实际的案例，比如一个季节性很强的零售企业如何利用弹性预算应对市场波动，而不是僵硬地执行年度固定预算。书里对如何进行差异分析的阐述也极其到位，它不仅仅告诉你“哪里出了问题”，更重要的是告诉你“为什么会出问题”以及“下一步该怎么做”。读完后，我感觉自己不再是被动地接收财务数据，而是能主动地利用预算工具去引导和优化业务决策了。对于任何想要深入理解企业运营脉络的中高层管理者来说，这本书的价值是无可替代的。

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我们公司最近在尝试引入全面预算管理体系，内部为此开了无数次会，但始终找不到一个统一的口径，各部门都在自己的小算盘里打转。我抱着试一试的心态买了这本书，希望找到一些突破口。这本书的伟大之处在于，它把预算从一个单纯的“财务部门的活儿”，提升到了“全员参与的战略工具”的高度。特别是关于“经营层参与度”的章节，作者强调了自上而下的目标分解和自下而上的资源承诺相结合的重要性，这正是我们公司目前最缺乏的“上下联动”。书中对预算作为一种沟通和协调工具的论述非常深刻，它清晰地展示了预算会议应该如何组织，预算指标如何层层分解，才能确保每个员工都明白自己的工作如何影响最终的业绩。读完后，我立马组织了一个小型研讨会，用书中的框架重新梳理了我们的预算目标，效果立竿见影，部门间的摩擦明显减少了。这本书对提升组织协同效率的指导价值，比单纯的会计知识要高得多。

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作为一名在制造业工作了十多年的老兵，我对各种成本控制方法耳熟能详，但总觉得预算停留在事后核算和控制的层面，缺乏足够的灵活性来应对快速变化的市场环境。这本书却彻底颠覆了我的认知。它用大量的篇幅探讨了如何将“精益生产”的理念融入预算体系中。比如，书中介绍的活动成本法（ABC）与预算编制的结合，不再是简单地把历史数据作为基数，而是深入到每一个生产活动产生的价值和成本驱动因素。我特别喜欢它对“预防性维护预算”的讨论，它阐述了前期投入预防性维护如何能大幅降低后期的紧急停机和维修成本，从而在整体预算中体现出长期效益。这种“着眼于价值流”的预算视角，让我这个习惯了按部门划分预算的人大开眼界。它让我意识到，预算不应该只是一个静态的控制指标，而应该是一个动态的、反映企业核心竞争力的资源配置工具。这本书为传统制造业的预算管理注入了现代化的管理血液。

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