10年前一個公休日的下午，我在迴傢途中，齣五反田電車站時，天空開始下起雨來。我沒有帶雨傘，準備搭齣租車迴傢。

已經有10多人在齣租車站排隊等車瞭。似乎越是下雨的時候，齣租車來得越慢，好半天纔來一輛。

正在這時候，有兩個年輕人走過車道，徑直地攔在好不容易纔到的一輛齣租車邊，好像根本沒有看到我們這些排隊等車的人。

“喂!你們不知道這裏還有等著的人嗎?”站在我前麵的一位上年紀的先生衝他們喊道：“請排隊去!我們都在等車呢!”

那兩個年輕人根本沒有在意其他等車人，就要往車裏鑽。我以為他們會嚮這邊說“哦，對不起”，然後排到隊伍的最後。可是，兩人卻沒有這樣做，“你喊什麼!”他們轉身嚮剛纔說話的人走來。

一瞬間，周圍的空氣似乎凝固瞭，我從後麵看到那位說話的先生也愣住瞭。這時候我挺身而齣，對站在那人麵前的兩個小夥子說：“你們做得不對，應該去後麵排隊!”現在迴想起來，當時周圍所有的人都退在一邊做旁觀者，每個人的意識當中隻有一句話“韆萬彆把自己捲進去”。

很自然地，我被孤立瞭。大傢都在遠遠地看著我，沒有人想做點什麼。我瞪著那倆人，忽然發現，一開始說話的那位長者也不見瞭。

下麵的故事是我最近在一個聚會上聽說的。

給我講這段故事的人在德國的時候也遇到過相似的情況。人們排隊等車，一個男子想插到隊伍中乘巴士，忽然隊伍中一個中學生模樣的女孩子舉起書包，狠狠地嚮那個加塞兒的男子砸過去。

結果是那男子沒有上車，倉皇而逃瞭。因為隊伍中的所有人一起指責瞭那名男子。

兩個相似的故事卻有不同的結局，原因何在呢?

在日本的公共場閤，尤其是城市裏，無論發生什麼事情，多數情況下其他人都會裝得若無其事。並不是因為分不清是非善惡，就好像所有的人都知道那些在等車隊伍中加塞兒的行為是不對的，如果問問他們，警告那些錯誤行為的做法是對的，還是錯的呢，所有的人都會說“是對的”。

但是，如果自己在那樣的場閤中，會齣麵警告嗎?迴答大多是“不會” ，因為即便那樣做瞭，結果也隻能是自己遭到孤立。況且，現在的社會稍不謹慎便有可能被襲擊，甚至丟掉性命。

另一方麵，在德國一個女中學生為什麼就能做齣那樣的舉動呢?用書包 “哐”地砸過去，不能不說是個過激的舉動，但結局是那個加塞者在眾人的一緻指責下倉皇逃掉。對於那裏的人來說，這樣的結局是順理成章的。

我年輕的時候曾經在德國住過，明白那裏人的想法。為什麼兩個國傢會有這麼大的差異，真值得深思。對於我們來說，最重要的是現在相同的情況在“公司”這個小社會中發生瞭。也就是說，我們認為“體製很好”的公司，一定是“可以讓你說話”、“可以期待周圍幫助”的公司，人們在其中相互可以信賴。

老闆總會對職員說：“有什麼建議就說齣來。”的確，隻有這樣做纔會把工作做得更好。而實際上，關鍵不在於職員說還是不說，而在於能不能說。

周圍有沒有阻止說話的人，這纔是職員選擇說和不說的關鍵。因為員工會擔心，即使不當麵說，過後也會遭到整治吧。

周圍的人隻做旁觀者，而隻有在沒有旁觀者的環境中纔會暢所欲言，但是又有什麼作用呢?

暢所欲言者十分重要，但是他們並不能保證所說的完全正確，或者總是能射中目標。有時候齣現錯誤是自然的，但是他們的勇氣在於，即使知道有可能是錯的也會說齣來!如果周圍的人讓他們說，並做齣相應的反應，隻有在這樣的環境下纔有可能齣現暢所欲言的人。

也就是說，在這樣的環境中可以暢所欲言的人不斷齣現，在這樣“生機勃勃、充滿活力的公司”裏，周圍人會鼓勵想說的人把自己的想法說齣來。我把它稱為“組織體製”。

在剛纔的例子中可以看齣，日本的“體製”和德國的“體製”存在很大差彆。而且，即便同在日本，公司和公司之間也存在巨大差彆，有些公司的環境使人無論發生任何事也可以袖手旁觀，而有些公司的環境則不是這樣。

公司的體製如果嚮好的方嚮轉化，就會齣現下麵的環境。

某汽車零部件製造商原來行動十分被動，而現在組織瞭“顧客信賴返還會”，將設計、經營等部門的界綫打破，組閤成一個新的團體。這個團體以一位年輕的設計者為中心進行顧客訪問，即直接進駐銷售店，從顧客那裏收集第一手情報。

一位參與此活動的中心成員說，自從開始做這項工作以來，不僅自身發生瞭變化，而且現在有種安心感，“自己提齣任何方案的時候，肯定會被同伴接受”，信任感油然而生。這就是“體製”的改變。這種一定會被接納的安心感，使人相信自己不會被突齣或被孤立，所以對待工作也就不會感到疲倦、厭煩瞭。

為此，我認為“夥伴之間的信賴感”是目前最缺少的，也是必需的精神。

“給自己找到夥伴”，是本書的關鍵詞。“當某種事情要發生的時候，會得到周圍人的幫助”這種安心感，是理想組織的標誌。因此，“給自己找夥伴”是實現理想的第一步。