工作分析与组织设计 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2026

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

出版者:海天出版社

作者:冉斌

出品人:

页数:187

译者:

出版时间:2002-9-1

价格:0

装帧:

isbn号码:

丛书系列:

图书标签:

• 工作分析
• 组织设计
• 人力资源管理
• 岗位设置
• 组织结构
• 胜任力模型
• 绩效管理
• 流程优化
• 管理学
• 工业心理学

卓越运营的基石：现代企业流程优化与人力资本战略（精装修订版） 本书精要： 深入剖析企业在快速变化的市场环境中实现持续竞争优势的关键驱动力——高效的运营流程和充分释放的人力潜能。本书聚焦于从宏观战略层面解构企业价值链，到微观执行层面优化每一个业务环节，并阐述如何将人力资源管理系统与企业整体目标完美对齐，构建一套既灵活又稳健的组织运行体系。 --- 第一部分：精益化流程再造与价值流驱动 引言：超越效率的边界——流程即战略 在信息爆炸与全球化的今天，仅仅依靠规模和资本积累已无法保证长期成功。企业的核心竞争力日益体现在其流程的成熟度和价值交付的速度上。本部分将指导读者跳出传统流程图的窠臼，以客户视角重新审视和设计企业的“血液循环系统”。 第一章：从作业到价值流：流程梳理的深度解析 本章首先界定“流程”与“价值流”的本质区别。流程是按职能划分的步骤集合，而价值流是客户感知价值的端到端流动。我们将详细介绍如何运用价值流图（Value Stream Mapping, VSM）工具，识别流程中的“八大浪费”（等待、过度加工、库存、不必要的搬运、缺陷、过度生产、未利用的人才潜能）。重点解析如何区分增值活动、非增值但必要活动、以及纯粹的浪费，并为后续的精简奠定数据基础。 第二章：流程优化的逻辑框架：精益思想在管理中的应用 本章将引入“精益”（Lean）哲学的核心原则——持续改善（Kaizen）和消除浪费。探讨“拉动式”系统（Pull System）与传统“推动式”系统的区别，尤其是在项目管理和生产控制中的实践。详细阐述看板（Kanban）管理机制的设计与实施，包括物理看板、电子看板的选型，以及如何利用看板限制在制品数量（WIP Limit）以确保流程的平稳和聚焦。 第三章：业务流程再造（BPR）的战略决策与风险控制 对于那些长期处于“僵化”状态的组织，流程的颠覆性重构是必要的。本章深入探讨BPR的五阶段模型：识别愿景、分析现状、设计蓝图、过渡管理、持续监控。重点在于“从零开始”的思维模式，以及如何平衡重大的组织变革带来的短期混乱与长远收益。我们将分析成功的BPR案例，并着重剖析常见的组织阻力和应对策略，例如关键部门的抵制和技术平台迁移的风险。 第四章：流程自动化与数字化转型的集成路径 流程优化最终要导向效率的提升，这离不开技术的赋能。本章不再停留在简单的“流程数字化”，而是探讨如何通过机器人流程自动化（RPA）、业务流程管理系统（BPMS）和低代码/无代码平台，实现流程的闭环管理和智能化决策。分析如何利用API集成打通数据孤岛，构建端到端的自动化工作流，并讨论数据驱动的流程绩效指标（KPIs）设置。 --- 第二部分：组织架构的动态设计与敏捷化转型 引言：组织是流程的容器——适应性是生命线 一个固定的、僵硬的组织结构无法有效支撑快速变化的业务需求。本部分关注如何设计一个适应性强、响应迅速的组织形态，使其能够高效承载和执行优化后的业务流程。 第五章：组织形态的选择与匹配：从职能型到矩阵型再到网络型 本章系统梳理不同组织结构的优缺点及其适用场景。深入分析传统的职能型结构在跨部门协作中的瓶颈，以及矩阵式结构在权责划分上的挑战。重点探讨在应对复杂项目和快速迭代需求时，项目制/事业部制的优劣势。同时，引入新兴的敏捷团队（Agile Pods）和平台化组织的概念，探讨如何平衡集权控制与分散决策。 第六章：权责界定与决策授权的科学化 组织设计失败的核心往往在于权责不清或授权不足。本章介绍责任分配矩阵（RACI/DACI模型）的精细化应用，确保每个关键决策点都有明确的责任人、咨询方和知情方。探讨“授权的深度”如何影响中层管理者的能动性，并提出一套平衡集中决策（对战略方向）与分散执行（对日常运营）的决策框架。 第七章：打破部门墙：跨职能协作机制的构建 现代组织的复杂性要求打破传统垂直部门的限制。本章聚焦于构建横向协作的有效机制，包括：建立跨部门的流程所有者（Process Owner）角色、设计共享的绩效目标体系（OKR或平衡计分卡），以及利用定期的“价值流对齐会议”来同步信息和解决冲突。重点剖析“共享服务中心（SSC）”的构建逻辑及其对组织效率的影响。 第八章：组织结构的动态调整与变革管理 组织架构并非一成不变的蓝图，而是需要根据业务周期和市场环境定期“体检”和“微调”的系统。本章提供一套组织健康度评估模型，关注组织复杂性、响应速度和人才利用率等指标。探讨在进行组织结构调整时，如何设计平稳的过渡期，确保核心业务的连续性，并有效沟通变革的必要性和愿景，以降低员工的焦虑感和抵触情绪。 --- 第三部分：人力资本与流程效能的深度耦合 引言：人是流程的最终执行者和革新者 流程设计和组织架构的成功，最终取决于“人”的投入和能力。本部分探讨如何通过人力资源管理体系的变革，确保员工的技能、动机和行为与优化后的流程和组织结构保持高度一致。 第九章：从岗位描述到能力模型：以流程为导向的人才盘点 传统的岗位描述（JD）往往是静止的，无法适应流程优化的需求。本章提出“基于未来流程需求的胜任力模型”。具体指导读者如何分析关键流程步骤所需的知识、技能和行为（KSAs），并以此为基础进行人才盘点、差距分析和招聘标准制定。强调培养“T型人才”——既有深度专业技能，又有广阔的流程理解能力。 第九章：绩效管理体系的流程化重塑 传统的个人KPI往往鼓励局部最优而牺牲整体价值流。本章倡导构建“流程导向的绩效管理体系”。引入团队/流程级别的共享绩效指标，并阐述如何将个人贡献与流程产出挂钩。讨论如何使用360度反馈机制来评估员工在跨职能协作中的表现，从而激励主动消除协作壁垒的行为。 第十一章：持续学习与知识沉淀：流程文档化的艺术与科学 知识流失是流程优化的最大隐形杀手。本章详细介绍如何构建一个集中的、易于检索的“企业知识库”，用以沉淀标准操作程序（SOPs）、最佳实践和流程改进记录。探讨“游戏化学习”和“嵌入式培训”在确保新流程快速被员工掌握中的应用，以及如何激励一线员工主动贡献和更新流程文档。 第十二章：激励机制的设计：从个体奖励到流程改进参与 有效的激励必须驱动员工参与到流程的持续优化中去。本章分析如何设计基于流程改进成果的奖励机制，例如对“浪费消除”或“效率提升”提出有效建议的员工给予认可和物质奖励。探讨如何通过员工赋能项目，让一线操作人员成为流程优化的核心推动者，从而实现从“被管理者”到“价值创造者”的角色转变。 --- 结语：构建永续进化的运营体系 本书提供了一套完整的、相互支撑的框架，指导企业管理者如何系统地优化其“做什么”（流程）、“谁来做”（组织）和“如何做得更好”（人才与激励）。这并非一次性的项目，而是一种持续的运营哲学，旨在打造一个能够自我学习、自我修正，并能在瞬息万变的市场中保持竞争力的卓越组织。

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆