具体描述
產品、績效做不好，可能問題就出在「管理」！
在科技業，常常是技術能力最強的人被拔擢為主管，不管他們想不想當主管。然而，這可能是一個夢魘——因為，軟體業人士向來以「溝通技巧太差」而聞名。
本書是「超有效的職場心理學」、「超實用的主管自我養成法」。
溝通不良，人際衝突不斷發生，怎麼辦？溫伯格認為：身為主管必須主動去改善「管理的品質」，想要改變別人之前，要先改變自己的態度和思考模式，「如果你無法管理自己，就無權管理別人。」而且，有效的管理者必須知道該做什麼，而且說到做到，言行一致；他們的想法與感受，必須與言行相符。這就是本書所說的以關照全局（congruent）的作為來管理：要同時照顧到你自己的需求、其他相關人士的需求、以及情境或經營的需求。這樣的實用心理學，正是一般主管最缺乏的，科技工具也無法幫助你，你得要揣摩、嘗試、自我調整，還有本書提供的架構與內容可以幫助你。
例如作者指出，職場上的衝突，通常來自於不適當（不一致）的人際因應方式：指責型、討好型、超理智型、愛或恨型、打岔型。習慣於這類人際互動的組織，還會有「成癮症狀」。
而且，由於每個人都不一樣，都各有偏好，根據梅布二氏人格類型指標（MBTI），在四個向度上，人可以分為：
◎ E（External，外向型）或I（Internal，內向型），依你如何取得能量。
◎ S（Sensing，感官型）或N（Intuitive，直覺型），依你如何獲取資訊。
◎ T（Thinking，思考型）或F（Feeling，感覺型），依你如何做出決定。
◎ J（Judging，判斷型）或P（Perceiving，覺察型），依你如何採取行動。
所以必須去了解同事及員工，本書進而探討主管如何自我覺察、轉變成關照全局的經理人，不僅自己言行一致，也能夠因應他人「不一致」的行為，引導他人，以使得整個組織邁向最成熟的「全面關照型」組織。
本書的主題包括：了解各種人際關係因應方式，尤其是在壓力下的因應方式；如何挑選經理人；梅布二氏人格類型指標（Myers-Briggs Type Indicator, MBTI）；柯爾塞和貝茲的16種人格類型；自尊的角色；將言行不一的行為轉化為有效的行動；了解並治療成癮行為；如何創造並管理高生產力的團隊。
作者简介
傑拉爾德．溫伯格 Gerald M. Weinberg
是美國軟體工程界大師級的人物。在40多年的軟體業生涯中，他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫（美國第一個載人太空計畫），並曾任教於多所大學。他更是傑出的軟體專業作家和軟體管理思想家，因對技術問題與人性問題所提出的創新思考法而為世人所推崇。1997年，溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻，入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」成員。他也榮獲J.-D. Warnier獎項中的「資訊科學類卓越獎」，此獎每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑出貢獻的人士。
溫伯格共寫了30幾本書，包括《顧問成功的祕密》、《你想通了嗎？》、《領導的技術》、《從需求到設計》（以上由經濟新潮社出版）、《程式設計的心理學》、一共四冊的《溫伯格的軟體管理學》等等，這些著作主要涵蓋兩個主題：人與技術的結合；人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國家，溫伯格擁有大量的忠實讀者。溫伯格現為Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人，他的網站是www.geraldmweinberg.com
目录信息
Preface to the Chinese Editions 10
〔導讀〕從技術到管理，失落的環節 曾昭屏 13
編輯說明 26
謝詞 27
前言 29
第一部 管理自己
1 為何關照全局對管理來說是必要的 35
1.1 知與行的比較 36
1.2 必要多樣性法則 39
1.3 關照全局的管理之重要性 39
1.4 隨機過程的第一要素 40
1.5 擁抱未來 44
1.6 心得與建議 45
1.7 摘要 45
1.8 練習 47
2 挑選管理階層 49
2.1 從哪方面著手最有利 50
2.2 管理的單一面向挑選模型 51
2.3 應用這個模型的結果 55
2.4 選擇與一致性 59
2.5 支持選擇之願景 60
2.6 心得與建議 61
2.7 摘要 63
2.8 練習 64
3 人際因應的方式 67
3.1 關照全局的因應：自己、別人與情境 68
3.2 指責型 69
3.3 討好型 71
3.4 超理智型 75
3.5 愛或恨型 77
3.6 打岔型 80
3.7 自尊的角色 81
3.8 心得與建議 84
3.9 摘要 85
3.10 練習 87
4 將不一致的行為轉變成關照全局的作為 89
4.1 關照全局的作為 90
4.2 將指責轉變為肯定的行為 94
4.3 將討好轉變為關懷或順從的行為 96
4.4 將超理智轉變為專注且合理的行為 98
4.5 將愛或恨轉變為有利聯盟或友善競爭 99
4.6 將打岔轉變為有趣或創意十足的行為 100
4.7 心得與建議 101
4.8 摘要 103
4.9 練習 104
5 朝關照全局邁進 107
5.1 重新制訂內部訊息 108
5.2 應付強烈感受 111
5.3 向關照全局邁進 116
5.4 關照全局對經理人的意義何在 121
5.5 心得與建議 123
5.6 摘要 125
5.7 練習 127
第二部 管理別人
6 分析經理人的職責 131
6.1 決定與指派 132
6.2 傾聽 136
6.3 跟催 137
6.4 評量品質 138
6.5 人事決定 139
6.6 管理 140
6.7 關照全局的經理人會做什麼 143
6.8 心得與建議 146
6.9 摘要 147
6.10 練習 148
7 認清個人的偏好差異 151
7.1 同樣的對待不等於公平的對待 151
7.2 偏好 152
7.3 梅布二氏人格類型指標（MBTI） 154
7.4 取得能量 155
7.5 獲得資訊 157
7.6 做出決定 159
7.7 採取行動 161
7.8 為什麼要用梅布二氏人格類型指標？ 164
7.9 心得與建議 166
7.10 摘要 167
7.11 練習 169
8 氣質的差異 171
8.1 四種控制類型 172
8.2 了解人的四種氣質 175
8.3 氣質之具體呈現 181
8.4 以氣質做為了解的工具 187
8.5 心得與建議 188
8.6 摘要 190
8.7 練習 191
9 差異就是資產 193
9.1 差異為什麼是資產 193
9.2 藉由挑選模型進行管理 195
9.3 藉由系統化改善模型進行管理 198
9.4 文化差異 200
9.5 性別差異 201
9.6 其他顯著差異 204
9.7 心得與建議 208
9.8 摘要 210
9.9 練習 212
10 不一致的模式 215
10.1 時間跑哪裡去了？ 215
10.2 討好的模式 219
10.3 指責鏈 221
10.4 成癮週期 223
10.5 心得與建議 225
10.6 摘要 225
10.7 練習 227
11 人類行為這項技術 229
11.1 尋找一個適用的模型 230
11.2 薩提爾人際互動模型 232
11.3 意義是如何發展出來的 238
11.4 風格vs.意圖 241
11.5 訓練有素的人類行為技術專家 243
11.6 心得與建議 245
11.7 摘要 246
11.8 練習 248
第三部 達成關照全局的管理
12 治療對言行不一致的成癮症 251
12.1 強迫成癮者戒癮 251
12.2 以處罰方式戒癮 254
12.3 以救助方式戒癮 256
12.4 共同依賴或共同成癮 258
12.5 成功治療成癮行為 259
12.6 心得與建議 261
12.7 摘要 262
12.8 練習 263
13 終止討好癮 265
13.1 討好型組織 266
13.2 讓討好型組織轉變 271
13.3 讓討好行為更不具吸引力 271
13.4 後續步驟 277
13.5 心得與建議 277
13.6 摘要 278
13.7 練習 280
14 終止指責癮 281
14.1 指責型組織 282
14.2 把批評當成資訊 287
14.3 禁止指責 292
14.4 心得與建議 294
14.5 摘要 295
14.6 練習 297
15 讓別人參與 299
15.1 討好型 299
15.2 指責型 303
15.3 超理智型 308
15.4 打岔型 310
15.5 愛與恨型 312
15.6 心得與建議 313
15.7 摘要 314
15.8 練習 316
16 重新架構情境 319
16.1 重新架構 320
16.2 語言的不連續性 323
16.3 預設 324
16.4 妖魔化vs.對事情有幫助的模型 326
16.5 表達方式的選擇 329
16.6 以重新架構情境來回應指責 330
16.7 心得與建議 334
16.8 摘要 335
16.9 練習 337
17 提供資訊回饋 339
17.1 回饋的定義 340
17.2 給予者的實情 343
17.3 回饋的形式 344
17.4 減輕痛苦 348
17.5 心得與建議 350
17.6 摘要 351
17.7 練習 352
第四部 管理團隊的情境
18 為什麼是團隊？ 357
18.1 邁向完美的團隊 358
18.2 審查團隊 362
18.3 其他種團隊 367
18.4 心得與建議 368
18.5 摘要 370
18.6 練習 371
19 建立更多團隊 373
19.1 可再利用的工作單位 373
19.2 系統維護團隊 375
19.3 團隊績效的例子 377
19.4 藉由團隊流程改善進行管理 378
19.5 心得與建議 380
19.6 摘要 381
19.7 練習 382
20 在團隊環境中進行管理 385
20.1 經理人在以團隊為主的組織中扮演的角色 385
20.2 分派工作 387
20.3 進行控制 390
20.4 對外溝通 398
20.5 心得與建議 400
20.6 摘要 401
20.7 練習 403
21 成立團隊與解散團隊 405
21.1 在危機時組成團隊 405
21.2 讓團隊去解決問題 408
21.3 解散效力不彰的團隊 412
21.4 心得與建議 415
21.5 摘要 418
21.6 練習 420
第五部 結語 421
荀巨伯訪友 422
附錄A 效應圖 425
附錄B 薩提爾人際互動模型 429
附錄C 軟體工程文化模式 431
附錄D 控制模型 439
附錄E 觀察者的三種立場 447
註解 449
法則、定律、與原理一覽表 465
索引 469
· · · · · · (收起)
读后感
评分
评分
评分
评分
用户评价
这本书，说实话，刚拿到手的时候，我对它的期望值是相当高的。毕竟“温伯格”这个名字在软件工程领域的分量摆在那里，再加上“软件管理学”这个标题，感觉就像是打开了一本武林秘籍。我原本以为会看到一套关于如何建立高效开发团队、如何规划史诗级项目、如何处理技术债务的详尽蓝图。期待中，它应该是一本能直接搬到我的项目管理手册里，让团队的效率瞬间提升一个量级的实操指南。然而，读下来，我发现它更像是一本关于“软件生态”的深度哲学探讨。它没有给我那种“按照这五步走，你的软件就能永不宕机”的药方，反而引人深思：我们到底在管理什么？是代码，还是人与人之间的协作？它似乎在提醒我，技术上的精妙设计固然重要，但如果底层的人际互动、组织结构出了问题，再好的架构也会在泥沼中挣扎。这种从宏观视角审视问题的态度，非常新颖，但也让我这个渴望立竿见影工具的实践者感到一丝“形而上”的迷茫，需要花更多时间去消化它提出的那些关于“系统思维”和“组织惰性”的深刻见解。
评分如果非要找一个词来形容这本书带给我的冲击，那就是“颠覆性”。我过去一直信奉的很多“最佳实践”——比如对文档的绝对服从、对流程的僵化执行——在这本书的某些章节里受到了严峻的挑战。它不是在鼓吹“反叛”，而是在质疑“教条”。作者似乎在强调，任何管理框架的有效性，最终都取决于它所处的具体环境和具体的人。我印象最深的是其中关于“沟通成本”的论述，它细致地剖析了信息如何在层级结构中被扭曲、丢失或过度解读，以及这种损失如何直接转化为项目延期和质量下滑。这比任何项目管理软件提供的甘特图都要来得真实和残酷。读完这部分，我开始重新审视我们团队内部的会议效率和邮件往来，发现很多我们习以为常的“工作惯例”，其实都是在无形中消耗着我们宝贵的认知资源。这本书迫使我停下来，不再只盯着“做什么”，而是开始关注“我们是如何做决定的”。
评分从排版和装帧来看，这本书走的是一种非常朴素、注重内容的路线，完全没有时下流行技术书籍那种花哨的图表和醒目的色块。封面设计沉稳内敛，内文的字体选择和行距都偏向传统，给人一种“老派学者”的厚重感。但这并不妨碍它内容的深刻性。我特别欣赏作者在阐述复杂概念时，倾向于使用简洁的语言和富有画面感的比喻。例如，他描述软件项目的复杂性时，没有堆砌晦涩的数学模型，而是将其比作一个不断生长的有机体，需要“修剪”和“滋养”，而不是简单地“编程”和“修复”。这种将抽象的管理问题具象化的能力，极大地降低了理解门槛。它仿佛在说：我们是在和生命打交道，而不是在组装机器。对于我这种更偏向人文学科背景、对纯粹技术术语感到头疼的管理者来说，这种叙事上的亲和力是极其宝贵的。
评分这本书的价值，我认为，并不在于它能直接帮你解决明天早上那个棘手的Bug或者搞定那个难缠的客户，而在于它提供了一种看待“软件开发这件事”的全新哲学视角。它更像是一张地图，指引你前往一片广阔的思维领域，而不是一个精确的导航系统，告诉你每一步该转左转右。我读完后最大的收获是，对于那些看似“软性”的问题——比如团队士气低落、技术选型反复拉锯——这本书给出了更深层次的、结构性的解释，而不是停留在表面上指责某个人或某个流程。它教会我，优秀的软件管理，本质上是对“不确定性”的优雅管理。这本书的深度要求读者具备一定的行业经验作为铺垫，才能真正体会到字里行间的重量。对于刚入行的新人来说，可能需要先吸收一些基础知识，否则会感觉信息量太大，难以消化吸收其精髓。
评分这本书的叙事风格非常独特，它不像那些市面上常见的工具书那样，用清晰的章节结构和明确的条分缕析来引导读者。相反，它更像是一位经验丰富的大师在娓娓道来他多年摸爬滚打的心得体会。有时候，你感觉他正在跟你讨论一个具体的技术选型问题，下一秒，他就跳到了企业文化和个人领导力的范畴。这种跨越式的思维跳跃，对于习惯了线性学习路径的读者来说，可能会有点挑战。我花了相当长的时间去适应这种“跳跃感”，一开始甚至会感到有些抓不住重点。但一旦你接受了这种非线性的叙述方式，你会发现，作者的每句话背后都承载着大量的隐含信息和未尽之言。它要求你主动地在不同的知识点之间建立联系，去构建你自己的知识网络，而不是被动地接受喂食。对于那些渴望进行深度思考、不满足于表面操作指南的资深人士来说，这无疑是一座宝库，但对于刚入行的新手，可能会因为信息密度过大而望而却步。
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