《成功企業領導技巧典範》總目
第一篇 怎樣做一名成功的領導――領導技巧與管理誤區
第二篇 權力的運用是一門藝術――企業領導怎樣行使權力
第三篇 提高組織的效能――怎樣發掘團隊的潛力
第四篇 積蓄看不見的資産――怎樣培養、選拔和使用人纔
第五篇 怎樣“拍闆”――企業領導的決策方法
第六篇 領航與掌舵――經營戰略的製定與實施
第七篇 運籌帷幄，決勝韆裏――企業領導計劃製定方法
第八篇 步入良性循環的軌道――怎樣建立一個有效的控製係統
第九篇 目標管理和績效考核――怎樣使工作更有效地進行
第十篇 迎接競爭的挑戰――如何鼓勵與推動創新
第十一篇 處變不驚――正確處理危機和突發性事件
第十二篇 管理需要好口纔――領導的語文藝術
第十三篇 講求效率，注重實效――領導怎樣主持日常性工作
第十四篇 追求卓越，創造奇跡――世界著名企業傢成功典範
目錄
第一篇 怎樣做一名成功的領導
――領導技巧與管理誤區
第一章 領導者的管理能力與管理技巧
一、管理與管理能力
知識 技巧 觀念
二、管理技巧的組颱
技術技巧 行政技巧 人際技巧
三、管理失敗的原因：個人與環境因素相互作用的結果
個人方麵的因素 與工作相關的因素
第二章 避開管理的誤區
一、變革的時代與管理誤區的形成
我們生活的時代是變革的時代 管理的誤區：管理者知識、技能的過時
二、個人因素與管理的誤區
管理者的年齡 管理者的學曆、資曆 管理者的工作經經和流動
管理者對學習重要性的認識 管理者對現代化的認識 管理者的
個性 管理者對於成就的需要 實例研究：落伍的管理者與現代化
管理者的性格比較
三、工作因素與管理的誤區
最初的工作經驗關係重大 年老的管理者同樣需要富有挑戰性的工作
影響管理者成功的幾個工作方麵的因素
四、人際關係與管理的誤區
工作中的人際關係 公司領導對員工發展的影響
五、組織因素與管理的誤區
組織的氣氛 成功的組織與不成功的組織 未被使用和未
被充分使用的管理者
六、怎樣避開管理的誤區
你能否有效地避開管理誤區 管理者個人事業的發展模式 管理
者提高管理技巧的途徑 發揮組織的效能
第二篇 權力的運用是一門藝術
――企業領導怎樣行使權力
第一章 權力控製與權力分配
一、權力控製的必要性
特權與個人專權 官僚主義 權力關係網 玩弄權術
二、權力的“被控”方式
權力製約 場力控製 信息控製
三、控製下屬權力的方法與藝術
權力製約方法 場力控製方法
四、權力分配的含義及其意義
權力分配的含義 權力分配的意義
五、權力分配的方式
金字塔式 職能式 直綫職能式 矩陣式 關聯分權式
授權
六、權力分配的原則
職權一緻、責權對等原則 層級分明、權責明確原則 分配適度、
係統優化原則 擇人任事、量纔授賢原則
七、權力分配的藝術
分散與集中要適度 根據實際而變通 層級和幅度要閤理
放手使用 適當超脫 知人善任 虛懷寬宏 破格用人
授權
第二章 權力管理的方法和藝術
一、權力管理的必要性
權力管理的涵義 權力管理是領導者行使職權的一項重要內容
二、權力管理的基本特點
實質上的製約－保證性 管理中的相對－絕對性 組織上的係統
－互動性
三、權力管理的原則
民主集中製的原則 分層次管理的原則
四、權力管理的方法與藝術
要重視不同崗位層次和職能的權力特點 要注意行使權力的主客觀條
件 要分析權力行使的動機和效果 要建立用權實績的管理檔案
強化管理手段的可操作性，把“管權”與“管人”結閤起來
第三章 授權與“越權”
一、颱理授權的重要性
閤理的授權：實現領導目標的需要 閤理的授權：滿足下級的自我歸屬
感 閤理的授權：提高領導效率的需要
二、授權的類型
口頭授權與書麵授權 隨機授權與計劃授權 個人授權與集體授
權 長期授權與短期授權 逐級授權與越級授權
三、授權的程序
細分責任 授予權力 監督檢查
四、“領導氣候”：授權的原則
適當原則 可控原則 帶責原則 信任原則 整體原則
考績原則
五、授權應注意的問題
要選好“受權者” 要謹防“反授權” 要防止授權失衡、失控
要防止“棄權”的現象，把握必要的權力 要“因事擇人，視能授權”
六、“越權”的錶現
不該決定的問題，擅自決定 不該管的事情，插手管理 不該執行
的任務，越俎代皰
七、“越權”的危害
有害於工作的正常秩序 有害於調動積極性 有害於團結
有害於本職工作的完成
八、防止“越權”的方法與藝術
明確職責範圍 進行一級抓一級的教育 為下屬排憂解難
九、糾正下屬“越權”的方法與藝術
先錶揚後批評 維持現狀，下不為例 因勢利導，糾正錯誤
十、防止和剋服自己“越權”的方法與藝術
解決幾個認識問題 提高權力的自控能力
第四章 權力轉移的方法和藝術
一、權力轉移的必要性
權力轉移是調動下屬積極性的客觀需要 權力轉移是加強協作和信任
的客觀需要 權力轉移是擺脫事務主義，集中精力抓大事的客觀需要
權力轉移是彌補纔能不足，發展自身“外腦”的客觀需要
二、權力轉移的形式
嚮上級轉移 嚮下級轉移
三、權力轉移的原則
齣以公心 有組織、有計劃、有秩序、有步驟 平級轉移 始
終盡責 適時收迴
四、權力轉移的方法與藝術
因事擇人，視能轉授 掌握有效的控製方法 正確平衡各方麵關
係
第三篇 提高組織的效能
―― 怎樣發掘團隊的潛力
第一章 站在金字塔的頂端：領導與組織
一、組織結構：活動與職權相互關係的係統
確定組織的目標 確定各項活動 把各種活動按邏輯進行歸類分
組 分派職責和職權
二、組織結構是一種手段
組織結構隻是一個工具或手段 組織結構並不是獲得良好管理的必要
條件 組織是一種關鍵性的管理職能
三、管理人員與組織職能
組織職能是每一個管理人員的職責 管理人員不能隨意以他喜歡的方
式進行組織活動 組織的最終産物之一是産生職位或工作 組織不
是一個一次性的過程
四、非正式組織結構
正式的和非正式的組織結構的性質 正式和非正式組織結構的某些特
徵
五、透視組織圖：看清組織機構的真相
組織圖可以反映的內容 組織圖不能反映的內容
第二章 組織原則＝基本原則十權變思想
一、組織原則的性質
沒有一種設計組織結構的最佳方法 不存在兩個在組織結構方麵完全
相似的組織機構
二、每一個管理人員應該懂得的組織原則
職權與權力原則 分工與專業化原則 協調與溝通原則
三、職權和權力原則
分級原則 指揮統一的原則 職橙與職責原則 權勢、權力
和責任原則
四、分工與專業化原則
目標原則 工作設計和任務專業化原則 部門的劃分原則
控製幅度原則 分權與集權原則 委派原則 直綫與輔助關
係原則
五、協調和溝通原則
正式的結構或層次 政策和程序 非正式的溝通 委員會和
任務小組
六、權變理論概述
權變理論 權變管理思想的結構
七、如何靈活運用權變藝術
西方權變理論應用 中國權變理論的應用
第三章 如何調動領導班子成員的積極性
一、領導班子成員的三種需要
自主需要和利用自主需要 成就需要和利用成就需要 權力需要
和利用權力需要
二、激勵：滿足自我實現的需要
懷特和李皮特的三種領導方式理論 利剋特的“工作中心”與“員工中
心”理論 布萊剋和穆頓的管理方格圖
三、妥善處理領導班子成員之間的的盾
要淡化各位意識 要有忍讓之心 要坦誠、理解和支持 正
確對待反對者 正確看等功與過
第四章“智囊”利用和委員會管理
一、智囊：現代領導者的“外腦”
現代領導者的煩惱 現代智囊團的齣現
二、現代智囊團的作用
為決策提供科學依據和優化方案 為社完提供谘詢服務 為決策
者提供預測和評價
三、智囊人物的挑選
智囊人物應在一兩個學科受過良好的訓練 智囊人物應是誠心以齣謀
劃策為業的人 智囊人物應有在跨學科領域工作的興趣，能與各種不同
資曆的專傢閤作 發掘“點子”人纔
四、創造迸發智慧火花的環境
創造良好的團結閤作氣氛 物質和時間保證 協調信任的環境
五、正確處理智囊人物的意見
處理智囊人物意見的方法 應注意的幾個同題
六、智囊方法
頭腦風暴法 特爾斐法 專題分組法 專傢“會診”法
七、委員會管理
委員會 委員會製與個人負責製的比較
第五章 巧妙處理組織衝突和部門矛盾
一、破壞性的組織衝突與建設性的組織衝突
破壞性的組織衝突 建設性的組織衝突
二、群體衝突理論與衝突解決方法
協商解決法 仲裁解決法 權威解決法 調整政策法
另尋齣路法 暫緩解決法 求同存異法
三、領導者處理與下屬之間衝突的方法
疏導的原則 發泄的原則 升華的原則 轉移的原則
自我控製的原則
四、領導者處理下屬成員之間衝突的方法
調查法 勸導法 公正法 警醒法
五、領導者處理部門矛盾的方法
強調相互溝通 倡導相互支持 促進閤理競爭
第六章 企業文化與企業深層形象的塑造
一、企業文化是無形的凝聚力
企業文化是企業的深層形象的核心 企業文化是企業中的行為規範
企業文化是溝通的最佳媒體 企業文化是“一隻看不見的手”
二、影響企業文化的因素
環境因素 企業管理階層的價值觀與信念 多數員工的認同
企業資源
三、企業精神的概念和內容
企業精神的概念 企業精神的內容
四、建立企業文化的七個步驟
提高錄用標準 讓新手從最低層隻始，打破他們的壞習慣 讓未
來的領導者負責具體的工作 讓員工們瞭解工作的目的，當他們達到目
標時予以奬勵 教育員工使他們具有比賺錢更高一層的境界 建立
公司傳統 樹立先進人物，證實企業文化
五、成功企業的企業精神典範
國外企業精神薈萃 三星集團：“人纔第一”精神 IBM公司：“最
佳服務”精神 康德公司：“結閤運行”精神 鬆下電器：“鬆下七精
神”
3M公司：“開拓創新”精神 麥當勞：“S.Q.C.”精神 颱塑關係
企業：“統一”精神 惠普公司：以人為本的企業文化 坦頓計算機公
司：企業文化的成功 麥爾斯公司：卓越的管理 喬恩公司：唯一不
能變的是價值觀 傑剋公司：把握人性的管理 華德公司：哲學的建
立和傳播
第七章 樹立企業領導形象
一、理想的企業領導形象
企業領導形象的特點 建立企業領導形象
二、成功企業領導形象典範
身教重於言教 瑪麗 凱 阿什：說乾就乾，不能自食其言 鬆下
幸之助：以身作則，熱愛經營事業 蔡萬霖：兼顧兩頭，事事親同親曆
西洛斯 梅考剋：既堅持製度又不傷感情 井植薰：乾不好就撤換
羅伯托 戈蘇塔：用紀律要求領導者 科林 馬歇爾：把人放在首位
第八章 針對市場競爭的組織變革
一、促進組織機構變革
變革是一個組織自我改變的過程 變革是指技術和人際關係兩萬麵的
創新 處理組織變革是一項基本的領導技能
二、組織變革的技巧
懂得何時變革 掌握變化的程度 變革導緻情緒波動 培養
和增強對變革的承受能力
第九章 成功企業組織管理典範
一、美國聯閤碳化物公司的組織變革
調整生産經營管理體製 重視科研和堅持技術特長
二、美國杜邦公司組織機構的改革
成功的單人決策及其局限性 集團式經營的首創 充分適應市場
的多分部體製 “三頭馬車式”的體製
三、日本鬆下電器公司的組織與經營管理
事業部製 注重市場調查，加強産銷結閤 重視人纔開發，關心職
工生活 與承包企業的關係 銷售戰術三十條
四、德國道尼爾公司的組織與管理
公司的組織機構 公司經營管理的特點
五、德國伍德公司是怎樣發展起來的
業務範圍廣泛，服務機動靈活 狠抓經營三要素：時間、技術、管理
負責全麵工程，內部配閤緊密
六、德國魏特勒谘詢公司的組織與管理
概況 組織機構 工廠或房屋設計的步驟和實踐 工程項目
經營管理 設計方法及效率
七、英國羅羅公司的組織與管理
組織機構 新機研製 提供責任控製 生産工程 方法
工程――製造方法的研究和發展 工具設計、製造和管理 工業工
程 生産控製 質量保證
八、英國WS阿特金斯谘詢集團的組織管理
集團的主要業務範圍 集團的組成及主要分支部門的組織機構業務情
況 業務的經營及其特點
九、聖哥班－穆鬆公司的組織與管理
公司的創建史及其組織結構 産品範圍和投資分配 對外擴張和
新的發展方嚮
第四篇 積蓄看不見的資産
――怎樣培養、選拔和使用人纔
第一章 選拔優秀的高層經理人纔
一、選拔的依據
創辦黃海化學工業研究社
二、橡膠大王陳嘉庚
菠蘿的謀略 橡膠的謀略
三、金奬白蘭地的創業勇士張弼士
“蘇島富翁”的來曆 十年“磨”一酒
四、影視巨龍邵逸夫
“影業皇帝” 緻富沒有固定的公式
五、海之驕子張榮發
綠色的效應 信息情報的重要性
六、香港首富李嘉誠
廣納人纔與客戶 先人一步搶占塑料花市場 股市風雲中的虛虛
實實
七、世界船王包玉剛
與匯豐銀行形成最完美的閤作 用銀行傢的風格經營海運業 與
政界、商界名人廣交朋友
八、工商巨子霍英東
一條舢舨創齣的奇跡 尋找起飛的機遇
九、颱灣經營之神王永慶
建立互補式企業體係 不斷改進企業內部管理機製
十、颱聚聚財之神蔡萬春、蔡萬霖
在經營中不斷推齣奇招 讓企業員工人人都成為小富翁
十一、領帶大王曾憲梓
推齣名牌産品“金利來” 巧妙進入大陸及東南亞市場
十二、建築驕子鬍應湘
建成宏偉壯麗的和閤中心大廈 敢於投資基礎設施
十三、颱灣茶王李瑞河
不辭勞苦開創茶葉天地 親情鄉誼是企業的兩大支柱
十四、鄭氏集團的首領鄭裕彤
第一大戰役 第二大戰役 第三大戰役
十五、金融巨子瀋弼
在實踐中走嚮成功 順利時的考驗是更大的考驗
十六、景泰藍大王陳玉書
買下北京全部庫存的景泰藍 根基深廣纔能樓宇高峻
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